Vivir preocupado por la posible marcha de sus mejores profesionales no conduce a nada. Con su fichaje va incluido este riesgo. La inquietud obsesiva por esto le distraerá de cuestiones importantes para satisfacer las expectativas de su gente. Y puede costarle caro.
Jorge Cagigas, socio de Epicteles, recuerda que “el talento clave de una organización siempre está más expuesto a ser fichado. El grado de riesgo cuando se contrata a alguien así es mucho más alto. De esta manera, debemos preguntarnos siempre qué tipo de personas queremos y qué tipo de riesgos estamos dispuestos a asumir”.Quizá debería dejar de preocuparse por la posibilidad de que alguno de sus empleados estrella pueda irse de la empresa. Hay quien calificaría su inquietud de obsesión improductiva o de miedo paranoide. En realidad, contar con profesionales brillantes tiene indudables ventajas, pero también inconvenientes clarísimos: la posibilidad de que sean tentados o tengan una especial facilidad para irse es uno de ellos.
Para Jesús Vega, experto en recursos humanos, “tener un empleado estrella es un error. Puede resultar pernicioso desde el punto de vista de la gestión del equipo, porque cuando hay una estrella suele haber veinte ‘estrellados’ que no van a crecer tanto; que se sienten y se educan como tales”. Vega añade que “no hay que obsesionarse con perder a estos profesionales. Quien lo hace, descuida cuestiones mucho más importantes”. Para el experto, “un buen lider y una empresa deben desarrollar a cuanta más gente mejor. A la gente buena (las estrellas) siempre hay que pedirle más. Es ambiciosa, quiere resultados, y necesita grandes retos, y un lider que les ponga esos desafíos estimulantes”. El experto concluye que “los empleados estrella miran más por sus intereses que por los del equipo. Subastan su talento, por eso cambian más que el resto”.
Ovidio Peñalver, socio director de Isavia Consultores, coincide en que “como directivo, es inevitable contar con que la gente buena se vaya –por motivos de desarrollo vital y profesional necesitan un cambio–, y no siempre es culpa tuya que lo hagan”.
Peñalver asegura que “en épocas de crisis como la actual hay una baja rotación, a niveles nunca vistos. Incluso los empleados estrella tienen miedo a cambiar, aunque es cierto que durante una crisis también hay oportunidades, y son las estrellas quienes más fácil lo tienen para cambiar. Incluso el que se fijen en gente del propio equipo para tentarla significa que se están haciendo bien las cosas. Una pequeña rotación se puede ver en positivo”. El experto cree que si un directivo se empeña en saber si sus profesionales más valiosos están pensando en abandonar la compañía “es porque no tiene una confianza absoluta de estar haciendo bien las cosas, o porque teme algo”.
De todas formas Luis Soler, socio de Odgers Berndtson Iberia, identifica algunas señales que pueden estar enviando aquellos que piensan en irse: “Cuando estos profesionales son tocados por otra compañía nos dan algunas pistas. Para empezar, puede ser que hayan vivido recientemente una experiencia negativa. Su sensación es de frustración; de que se han quedado solos. Y buscan una salida. Además, bajan el ritmo de trabajo, probablemente porque están estudiando otras opciones. E incrementan su agresividad en público. Cuando están en este proceso la crítica constructiva se convierte en agresividad”. Soler recuerda asímismo que “a los empleados estrella les gusta ser queridos y valorados; conocen gente clave. Debemos ser conscientes de todo esto acerca de ellos. Se trata de gente que siente los colores; están orientados a resultados y prefieren acabar el proyecto en el que están. Les cuesta salir de una compañía porque han creado equipo o tienen clientes”.
Gestión de expectativas
En determinados casos, la mala gestión de las expectativas está en la raíz de algunos conflictos y actuaciones negativas de las empresas hacia sus empleados. Si no se conocen cuáles son las expectativas de éstos, difícilmente podrán ser satisfechas.
Jorge Cagigas explica que “lo que esperan los profesionales de manera individual siempre va más deprisa que las oportunidades que ofrecen las organizaciones, y esto se acrecienta cuando tienes gente talentosa que se frustra más rápidamente. Los empleados estrella son más difíciles de gestionar como equipo. Y el grado de receptividad al conflicto y a la discrepancia debe ser mayor. También se debe tener más tolerancia ante las actitudes discrepantes”.
Cagigas cree que las salidas de estos profesionales deben tomarse como un proceso normal, comunicándolo, e insiste en que cuestiones como las contraofertas tienen más posibilidades de fracaso que de éxito en el medio plazo: “La motivación económica tiene un recorrido muy corto”. Peñalver coincide en que “cuando un colaborador dice que se va, salvo excepciones, lo mejor es no realizar una contraoferta. Si la decisión está tomada, lo más sensato es agradecer los servicios prestados y facilitarle la salida. Hay que pensar que eso va a ser imagen pública de tu empresa”. Cagigas añade que “se debe estudiar si la organización puede satisfacer las expectativas y si no es así, gestionar conjuntamente la salida, prestando mucha atención al impacto que tiene en el resto del equipo si no se trata adecuadamente”. En este sentido Jesús Vega que estos empleados brillantes “deben ver que si consiguen más la respuesta de la compañía será superior, pero no sólo en términos monetarios. Tampoco el nivel de reconocimiento debe ser muy superior a los demás, para que no se lo crean y no se estropeen”.
Cómo gestionar a las 'prima donnas'
¿Hasta qué punto se debe soportar a un empleado estrella, por bueno que sea, si este crea un ambiente insoportable?
1. Si la marca de la compañía está bien pensada y tiene unos valores claros, la desaparición del profesional estrella no tiene por qué ser perjudicial. Nos enganchamos a la marca de una compañía por sus valores y lo que esta representa.
2. Parece claro que hay profesionales que no tienen un perfil equilibrado y que pueden hacer daño a la organización y a la marca con determinados comportamientos. Por rutilantes que sean, los intereses compartidos han de estar por encima de la brillantez.
3. Se debe alinear el tratamiento hacia ese empleado estrella con su rendimiento real. Las ‘prima donna’ necesitan su espacio para pensar, no sólo sobre el negocio, sino sobre ellos mismos y sobre la posibilidad de que puedan representar un problema.
4. Estos individuos de alto rendimiento, difíciles de tratar pueden ser reconducidos adecuadamente. Si se trabaja con ellos adecuadamente, los problemas tienen solución. Requieren de un ‘mentoring’ adicional, y los líderes de la compañía deben invertir un tiempo extra en ellos. Hay que ser honesto y eficaz, recordando que lidiamos con gente que se cree por encima de cualquier reproche.
5. La mayor parte de equipos y organizaciones de éxito tiene reglas que hay que respetar y seguir. La ‘distracción’ y el trastorno que implica una prima donna para el resto del equipo puede resultar perjudicial para la organización y para el éxito del negocio.
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