LOS JEFES SIMPÁTICOS NO SON BUENOS LÍDERES

Virtudes como la generosidad o la simpatía pueden ser interpretadas como signos de debilidad entre los que más mandan en la empresa. Serán considerados estupendas personas, pero pocos los escogerían como los directivos perfectos por demasiado blandos.

Si es una persona generosa, amante del diálogo y con grandes dosis de humanidad, despídase de ser un buen líder, al menos en el sentido estricto de la plabra. Todos estos atributos pueden ser interpretados como un signo de debilidad, lo que en lenguaje coloquial se llama “ser blandito”. Probablemente es una buena persona y un estupendo conversador. Puede que sus empleados alaben sus virtudes y le identifiquen como buen jefe, pero nunca le darían su confianza si de ellos dependiera elevarle a la dirección general. Resulta paradójico pero, en entornos competitivos, cuando se trata de escoger a un líder se prefiere a alguien dominante.

Ser demasiado amable puede tener consecuencias negativas para el liderazgo

Robert Livingston, profesor de gestión y organizaciones de Kellog School, es el coautor de un estudio que lo confirma. Esta investigación, realizada a partir de la opinión de 350 estudiantes y profesionales, confirma que la generosidad, en el sentido de contribuir al bien público, influye en el estado de la persona en dos dimensiones críticas: el prestigio y el dominio. “Los individuos que gozan de alto prestigio son considerados como santos, porque poseen una calidad de autosacrificio y fuertes valores morales. Sin embargo, aunque están dispuestos a dar sus recursos para el grupo, no son percibidos como sólidos líderes”, explica Livingstone. Los investigadores definen el dominio como un impuesto ‘estado alfa’, mientras que el prestigio es la admiración libremente conferida a los demás.

Protagonistas de la historia

Para ilustrar esta dicotomía entre prestigio y dominio, el académico menciona a la Madre Teresa de Calcuta y a Al Capone. Mientras que la primera emana prestigio, el padre de la mafia es una persona de gran dominio: “Si me molestas te mato”. Livingston también menciona a Albert Einstein o Stephen Hawking, científicos que por su prestigio pueden ser percibidos como líderes deseables en un entorno no competitivo.

La generosidad puede aumentar el prestigio si es selectiva con el propio grupo, despertando el respeto y la admiración de los demás

Nir Halevy, profesor de comportamiento organizacional en la Stanford Graduate School of Business y autor junto con Livingston de esa investigación, señala que “en tiempos de paz, la gente quiere a los miembros del grupo respetados y admirados para guiarlos, pero cuando las cosas se ponen difíciles prefieren al individuo dominante al frente del equipo”. Livingston añade que estos rasgos están relacionados con la teoría de la evolución donde los más fuertes y dominantes son los jefes de la manada.

Otro de los ejemplos que pueden reflejar este panorama lo encontramos en los presidentes de Estados Unidos. Cuando Barack Obama se convirtió en presidente del país americano en enero de 2009, lo hizo rodeado de un halo de optimismo y esperanza. Constituía la antítesis de sus predecesores que convirtieron el ejercicio del poder en su principal arma política; incluso Ronald Reagan consideraba a Estados Unidos una nación excepcional cuyo papel único era liderar el mundo libre. Sin embargo ahora, Obama, que recibió el premio Nobel de la Paz nueve meses después de su llegada a la Casa Blanca, es criticado por ceder en algunas decisiones, una actitud que no hace ningún favor a un líder.

“Ser demasiado generoso a menudo tiene un coste personal para una posición de fuerza o poder”, asegura Livingston, quien señala que “no hay que confundir la simpatía y la humanidad con la debilidad. Las personas prefieren estas cualidades, pero las rechazan cuando tienen que escoger a sus guías. En tiempos de competencia hace falta fuerza, no sensibilidad”.

Ser amable penaliza

“Los buenos chicos no llegan a la cima cuando su grupo necesita un líder dominante en una situación crítica”. Esta afirmación de Halevy está plenamente justificada. Para probarlo, los autores de este informe –en cuya elaboración también participaron Taya Cohen Tepper, de Carnegie Mellon University School of Business de Kellogg, y el estudiante de doctorado Eileen Chou– realizaron tres experimentos. Los participantes tenían la opción de mantener una dotación inicial o compatirla con el grupo. Las contribuciones beneficiaban a otros miembros de su equipo pero perjudicaban a los de otros. Se comprobó que el egoísmo generaba dominio en detrimento del respeto y la admiración de los demás. Sin embargo, a aquellos que compartían sus recursos con todos les penalizaba en dominio y prestigio comparados con los que sólo eran generosos con su equipo.

La generosidad puede aumentar el prestigio si es selectiva con el propio grupo, despertando el respeto y la admiración de los demás. Sin embargo, ser egoísta o agresivo (dañar innecesariamente a los miembros de otro grupo) disminuye el respeto y la admiración de los demás y aumenta la percepción de dominio. Conclusión: los dominantes tenían más posibiidades que las personas de prestigio de ser líderes del grupo en un simulacro de la competencia con otro grupo. Ser demasiado amable puede tener consecuencias negativas para el liderazgo.

LA INDUSTRIA LOGÍSTICA SE QUEDA SIN TALENTO EN PUESTO DE GESTIÓN

Recursos Humanos RRHH Press - La industria logística está experimentando una descapitalización progresiva de talento en puestos de gestión de la cadena de suministro, según se desprende de un estudio elaborado por Penn State University, la consultora de Recursos Humanos Heidrick & Stuggles, el proveedor global de logística Panalpina y Capgemini Consulting.

Este informe revela que unos de los aspectos más valorados por las empresas usuarias en los operadores es la adecuada gestión del capital humano. Los operadores más exitosos en la gestión de las personas destacan por contar con esquemas de compensación atractivos y planes de carrera bien definidos como elementos clave en la atracción y retención del talento.

"La logística es cada vez más importante en la gestión de las compañías. Para que una empresa alcance sus objetivos de negocio ha de poder confiar en la calidad humana y en la capacidad de liderazgo de sus operadores logísticos de forma que puedan afrontar en todo momento los retos que afronta el sector”, ha afirmado Neil Collins, socio director de transporte y logística en América de Heidrick & Struggles.

“El mercado logístico debería incidir en la búsqueda de programas consistentes de desarrollo y gestión del talento que conformen una estrategia clara y definida en aspectos como reclutamiento, retención y desarrollo del talento”, añade Collins.

USTED YA NO ES UN PARADO...ES UN PROFESIONAL EN TRANSICIÓN

Ganar la partida al desempleo pasa por adoptar una nueva actitud, una dedicación específica, otra filosofía de vida y por mantener una identidad especial que nos puede ayudar en el trabajo de encontrar trabajo, una ocupación que ya se ha convertido en una profesión difícil para la que se requiere ser un especialista. No es para estar orgulloso, pero agachar la cabeza y esconderse no conduce a nada.

Si usted está en paro, probablemente estará cansado de escuchar que, en esa circunstancia, su trabajo es buscar trabajo. Seguramente habrá comprobado que el empleo de buscar empleo es ya una nueva y complicada profesión para la que hay que convertirse en un verdadero especialista.

Mucha gente que ha sido despedida se siente como un cangrejo ermitaño dentro de su concha, en vez de hacer público su nuevo estatus (en este caso, la ausencia de estatus laboral). Pero si se desea encontrar otro empleo es preferible adoptar la segunda actitud. Eso es lo que piensa Sandra A. VanGilder, coach neoyorquina dueña de su propia firma. Las ideas de VanGilder están en consonancia con las de aquellos que piensan que, en el escenario económico actual, con tanta gente con talento que está siendo despedida, no debe resultar vergonzoso indicar claramente que uno está sin trabajo.

Resulta positivo (e incluso bien visto a los ojos de los posibles empleadores) un plus de autoconfianza que procede de no tener vergüenza en reconocer que se está en un periodo de cambio entre dos trabajos

Resulta positivo (e incluso bien visto a los ojos de los posibles empleadores) un plus de autoconfianza que procede de no tener vergüenza en reconocer que se está en un periodo de cambio entre dos trabajos. Ya no hablamos de parados, sino de profesionales en transición, y eso supone un estatus diferente, una nueva actitud, una identidad peculiar (que hay que mantener y cultivar), una filosofía de vida y una dedicación profesional específica.

El mercado laboral ha cambiado y sigue transformándose vertiginosamente. Nekane Rodríguez de Galarza, directora general de Lee Hecht Harrison, cree que en este nuevo escenario "debemos hacer las cosas de un modo muy diferente a como las hacíamos antes". Para Custodia Cabanas, profesora del IE Business School, "un empleador entiende que hayas estado algún tiempo en paro, pero no comprende que no hayas hecho nada".

Hace sólo algunos años, cuando no existían las redes sociales y profesionales, quien se quedaba en paro podía "permitirse" la actitud del cangrejo ermitaño que tanto desaprueba VanGilder. Antes, la dificultad estaba en justificar el paréntesis laboral cuando uno se ponía frente a un nuevo entrevistador para lograr otro trabajo. Pero hoy, el mismo escaparate de las redes sociales y profesionales que nos aportan un valor añadido y una marca personal y profesional, se convierte en una ventana indiscreta que habla de lo que somos, de lo que hacemos y sabemos. No se puede cerrar, porque a nuestros perfiles en esas redes acuden cada vez más empresas para buscar candidatos y comprobar todo tipo de información sobre nosotros. La identidad que hemos construido y la actividad que desarrollamos mientras mantenemos un empleo no se puede detener cuando llega el paro.

En la línea de que el trabajo para siempre se acabó y que este periodo de transición será cada vez más habitual para todos nosotros, José Medina, presidente de Odgers Berndtson Iberia, asegura que "la tendencia es que nuestra actividad quede ligada a diferentes proyectos. Tendremos que acostumbrarnos a ese escaparate y a ir saltando de puesto en puesto. En la última década, la permanencia en el cargo de un CEO en Reino Unido y Estados Unidos ha pasado de nueve a tres años. Y esto se da ya en todos los puestos directivos. Vivimos un mundo mucho más complicado y la erosión hace que la estancia en cada trabajo sea más corta cada año. Hay un momento en el que formas eficaces de management en una época no lo son en otra". Medina cree que "debemos pensar en ir haciendo gimnasia, porque esta situación se puede dar cada vez más veces en nuestra carrera".

La tendencia es que nuestra actividad quede ligada a diferentes proyectos. Tendremos que acostumbrarnos a ese escaparate y a ir saltando de puesto en puesto

Nuevos conceptos

Andrés Pérez, consultor en posicionamiento personal, aconseja cambiar el modo de calificar la situación: "Antes, el paro era algo excepcional y, aunque sucedía, no suponía una amenaza tan clara y constante. Trabajar para una empresa era muy parecido al matrimonio, y una separación era algo traumático. Pero los profesionales debemos pensar ahora como proveedores de servicios. Todos somos empresarios aunque estemos trabajando por cuenta ajena, y eso significa que el problema de una persona que se queda en paro es que ha perdido su único cliente, el que le paga la nómina. En este entorno, el parado sigue siendo tan buen (o mal) profesional como lo era hasta el día en que le dieron el finiquito. Y el espacio de tiempo hasta que encuentra otro cliente no se puede calificar como desempleo, sino como transición. Lo malo es que ha perdido a su cliente; lo bueno, que ahora hay muchos que pueden contratarle".

Julián Rubio, jefe de área de Ranstad Professionals, insiste en que "buscar empleo desde el paro se ha convertido en una ocupación especialmente complicada, pero la actitud debe ser totalmente proactiva. Los trabajos no vienen solos".

José Medina recuerda que "el trabajo de quien está en el paro es buscar trabajo, levantándose a las 8 de la mañana como si fuera a la oficina. La diferencia es que todo lo va a hacer en un 90% desde su escaparate, a través del mundo virtual, que es actualmente más real que el físico de antes". Rubio cree que, "por ejemplo, en España no dedicamos el tiempo suficiente a nuestro currículo. La vida laboral no vale para todo, y para cada oferta debemos tener uno. Las empresas buscan profesionales específicos y con una experiencia muy determinada".

Un cambio de actitud

Custodia Cabanas añade a esto que "tenemos varias identidades profesionales y no debemos aferrarnos a una única. Cualquiera puede cambiar su carrera, y hoy se debe reconocer la necesidad de ser muy flexible. Cuestiones como la ubicación geográfica o la disposición a movernos tienen que ver con esto".

Rodríguez de Galarza argumenta que "lo primero es la actitud; creer que vas a encontrar trabajo. Muchos se comportan como si no tuvieran oportunidades cuando, a igualdad de cualificación y condiciones, pasa la entrevista quien demuestra actitud".

Andrés Pérez cree en este sentido que "si en una situación en la que no hay empleos un profesional sigue teniendo mentalidad de empleado, cuando se queda en paro acabará desesperándose y se dejará llevar llevar hasta que se solucione la situación (si es que llega la solución). Pero si su mentalidad es la de profesional que vende sus servicios, su planteamiento en esta etapa de transición será muy diferente".

La directora general de Lee Hecht Harrison añade la necesidad de trabajar la empleabilidad presente y futura: "Ese factor no se mide sólo por la formación, sino por qué has hecho, cuál es tu valor, qué es lo que sabes hacer realmente y cuál es tu reputación. En este sentido, cualquier herramienta de internet habla de nosotros, y resulta clave trabajar esto".

Julián Rubio coincide en que "todo esto es cuestión de actitud, de altura laboral. Venimos de un ciclo de bonanza y las personas cualificadas afrontan una situación aún más conflictiva que aquellos que no están tan preparados".

Para José Medina resulta fundamental mostrarse con un perfil, actitud y filosofía ganadores y activos: "Si está en el paro, diga que se haya en transición y en un replanteamiento de su carrera en el que aprovechar más eficazmente sus mejores capacidades y experiencia. Al igual que el líder que no pierde el aplomo y la compostura en tiempos difíciles cuando la pierden sus subordinados, mantenga el tipo y la actitud positiva de que 'este partido lo vamos a ganar', dando siempre un mensaje optimista y creativo de su futuro profesional".

5 claves para resistir y ganar

De su actitud en el periodo de transición depende la llegada de un nuevo trabajo. Andrés Pérez, consultor en posicionamiento personal, ofrece algunos consejos básicos:

- Preséntese a todos los contactos profesionales como un profesional y no como un parado. Una persona con 5, 15 ó 30 años de experiencia no pierde su memoria ni su capacidad cuando pierde un empleo. Sigue siendo tan buen profesional como antes de perderlo y es absurdo rebajar su calificación profesional sólo porque ya no tiene tarjetas y un coche de empresa.

- Participe en todos los eventos profesionales en los que se encuentren potenciales clientes o empleadores. Compórtese y preséntese como un profesional en activo y no como alguien que está mendigando un empleo. Hay que seguir siendo visible, incluso mucho más que antes.

- Aproveche cualquier ocasión para realizar trabajos alimenticios que le permitan generar ingresos aunque no tengan la misma calidad que los que ha desempeñado hasta ahora. Eso le mantiene activo y en el mercado, además de permitirle demostrar su valía.

- Utilice el periodo de transición para actualizar los conocimientos o conocer otros campos. Debe tener un plan de I+D igual que una empresa y debe incorporar, al menos, dos productos nuevos a su oferta cada año (idiomas, tecnología, especialidades).

- Sírvase de todos los escaparates para demostrar la profesionalidad. A veces porque la empresa lo impide y otras por dejadez, los profesionales van quedando ocultos e invisibles. Sólo los conocen quienes se relacionan directamente con ellos. Cuando un profesional pierde el empleo debe darse a conocer partiendo de cero. Por lo tanto es muy importante que un profesional en transición dedique tiempo a demostrar su valía. Un blog, una conferencia o un documento electrónico en los que demuestre su experiencia y casos de éxito son las mejores formas de presentarse, además de facilitar el ser encontrado. Un folleto electrónico de veinte páginas sobre su especialidad es más valioso que 2.000 currículos.

LA LOGÍSTICA, UNA DE LAS CLAVES PARA EL FUTURO

La Confederación Andaluza de Empresarios de Alimentación (CAEA) ha celebrado las III Jornadas de la Distribución de Alimentación en Andalucía bajo el lema 'La eficiencia de la logística como actuación sostenible'. Las sesiones, que se desarrollron en la Cámara de Comercio de Industria y Navegación de Granada, pretendieron servir de punto de encuentro del sector de la distribución en el sur de la Península. Asimismo, los responsables de las principales empresas del sector presentaron en diferentes ponencias las tendencias y actuaciones en materia de logística y operaciones que se están llevando a cabo. Hubo que destacar la intervención del director general de la Asociación Española de Codificación Comercial (Aecoc), José María Bonmatí, en la que expuso los retos actuales y futuros de la logística.

Y es que, la frágil situación económica que se está viviendo también fue un punto importante dentro de estas jornadas. En este encuentro, según el presidente de CAEA y CEO-director general de Covirán, Luis Osuna, "se ha destacado la importancia de la logística para las empresas andaluzas del sector, ya que ésta se ha convertido en una de las claves futuras para ser más competitivos y lograr una mayor eficiencia". De hecho, hace tan sólo unas semanas Covirán decidía externalizar la parte de almacenamiento de productos congelados para mantener la flexibilidad del servicio en secciones que requieren un esfuerzo de control y mantenimiento de la cadena de frío. En este sentido, también se subrayó el papel fundamental de la logística para permitir reducir costes e influir en el desarrollo sostenible de las actividades del sector de la distribución, contribuyendo a una mejor eficiencia y mejora de toda la cadena agroalimentaria.

En estas jornadas se debatió, asimismo, sobre la importancia de las actuaciones de cooperación entre distribuidores y fabricantes como uno de los retos para lograr una mayor eficiencia en este ámbito. Osuna añadió que las III Jornadas han servido para que "CAEA impulse su labor de representación ante los distintos eslabones de la cadena alimentaria, ante otras organizaciones representativas de distintos grupos de interés agroalimentarios y ante la Administración". Otro de los actos dentro de ese encuentro fue el homenaje por parte del propios empresarios del sector a la trayectoria profesional de Antonio Robles, presidente de Covirán, y Francisco Saavedra, de Alimentación Saavedra del Campo de Gibraltar. Entre otros meritos se les reconoció haber sabido crear puestos de trabajo y riquezas en el lugar donde se han establecido.

Sobre CAEA

La Confederación Andaluza de Empresarios de Alimentación es la principal patronal andaluza de los sectores de alimentación y droguería. CAEA aglutina a 575 empresas con un volumen de negocio de 12.750 M€ y que emplean, en 6.900 puntos de venta, a 115.751 andaluces. De hecho, el sector de la alimentación emplea al 11% de la población andaluza y da empleo localizable por encima de la media nacional. El objetivo de CAEA, según su presidente, es "defender permanentemente los intereses de nuestro sector y propiciar su desarrollo económico, fomentar la integración empresarial como pilar de la modernización del sector, además de hacer promoción del sector alimentario y de droguería a nivel andaluz y ante todo aquello que beneficie a los asociados de CAEA".

LOS DESTINOS ESTRELLA DE LOS EJECUTIVOS ESPAÑOLES

Mejor retribución, mayor prestigio profesional, desarrollo de carrera, etcétera. Varios son los motivos que empujan a los directivos nacionales a buscar el éxito laboral fuera de nuestras fronteras. Alemania, Francia, Reino Unido, Brasil y China son los principales destinos para estos ejecutivos. ¿Por qué?

La delicada situación de la economía española, con más de cuatro millones de parados, y unas perspectivas nada halagüeñas para el mercado laboral patrio, han obligado a los mejor preparados a replantearse su situación profesional. Según el Estudio de Movilidad Internacional Laboral elaborado por Randstad, un 42% de los trabajadores españoles estaría dispuesto a cambiar de país para encontrar un puesto de trabajo.

Muchos salen de España para continuar con su carrera y otros para garantizarse un desarrollo profesional que aquí se antoja complicado. Pero no todos los países valen para tales fines y los directivos que deciden emigrar saben dónde hacerlo.

En Europa, Alemania, Francia, Reino Unido y Holanda continúan siendo los favoritos entre los ejecutivos españoles y son, además, países que reclaman talento made in Spain. Uno de los motivos que invita a estos profesionales a elegir estos destinos es la comunicación. Como bien apunta Orestes Wensell, director comercial de Lee Hecht Harrison, “la facilidad en las comunicaciones entre estos países y España es un punto a favor”. Pero no el único. Estos destinos también son los que más posibilidades de colocación presentan en el Viejo Continente para los profesionales mejor preparados. Sin embargo, no están exentos de obstáculos: hay que dominar la lengua del Estado en el que se quiere trabajar.

Al otro lado del océano Atlántico, Latinoamérica en general forma parte de los planes laborales de muchos ejecutivos nacionales, entre otros aspectos “por la ventaja competitiva que supone la lengua”, señala Juan Diego Casas, director del área de ingenieros de Michael Page. Perú y Panamá se cuelan en la lista de destinos por sus buenas condiciones fiscales y Brasil es el que mejores expectativas profesionales presenta.

La vía estadounidense continúa siendo una buena salida profesional, sobre todo en el sector de la tecnología.

En Asia, China es el país ganador. Sus perspectivas de crecimiento y las oportunidades de desarrollo de carrera son los motivos que más atraen a los directivos españoles.

Cuestión económica

Las cuestiones retributivas también son tenidas en cuenta por estos profesionales, aunque con la crisis han pasado a un segundo plano. Si bien, cualquier destino con un mayor salario será más atractivo que otro, las condiciones fiscales, los beneficios sociales, la vivienda, la escolarización de los niños y la profesión del cónyuge, entre otros aspectos, influyen en la decisión.

Wensell recuerda que cuando un directivo decide reanudar su vida profesional fuera de sus fronteras no va ligero de equipaje. En la mayoría de los casos su familia se marcha con él. Por eso mismo “existen organizaciones que ayudan a estos profesionales a buscar empleo a su pareja”.

Los más rentables

Brasil es el país que mejor paga a sus directivos y se presenta como un destino con muchas oportunidades para el talento español. No sólo porque los salarios son más altos, sino también porque es un país en crecimiento económico. El país latinoamericano encabeza el ránking de los que mejor paga a sus ejecutivos y parece ser, según las previsiones de Hay Group, que lo seguirá haciendo durante una temporada (los incrementos rondarán el 5% el próximo año, lejos del 2% que se maneja en España).

Sin embargo, conceptos como los bonos de riesgo en algunos países conflictivos, los viajes de ida y vuelta, los paquetes vacacionales, los beneficios de las carreras duales, el paquete de pago de impuestos del cónyuge, son tan importantes como el sueldo. En Egipto, por ejemplo, casi todas las multinacionales pagan un club social a sus ejecutivos, y en Argelia y Rusia es habitual proporcionar coche con chófer.

Como en todo, lo importante es valorar el paquete total cuando se elige un destino para continuar la carrera profesional.

¿ESTÁ PREPARADO PARA GANAR?

Inteligencia emocional, estilo de dirección, espíritu emprendedor y optimismo. Si tiene alguna de estas cualidades, está en el buen camino para ser un buen jefe, y llevar a su equipo a donde desee: sus empleados trabajarán a gusto, y usted y su empresa llegarán a la meta en primer lugar. Y si no, aquí tiene las pistas para conseguirlo.

Para cualquier empleo, sector y puesto el talento es la pieza clave que nos permitirá dirigir nuestra carrera profesional hacia donde queramos. Aprender a desarrollarlo es una de las materias clásicas de la gestión empresarial y una tarea que no tiene fecha límite, porque, cada día y en cada acción, aprendemos algo nuevo.

Roberto Luna, experto consultor, considera que aprovechar y potenciar nuestro talento es casi una actitud, un hábito que podemos y debemos desarrollar. De esta manera se consigue dar lo mejor de uno mismo. Hasta aquí todo el mundo coincide y a primera vista parece muy fácil; sin embargo, ¿sabe desarrollar su talento? ¿y el de los demás?

Para ayudarnos, Luna ha recogido en su obra Despierta el talento ocho ángulos diferentes en lo que trabajar para mejorar en el ámbito profesional y personal. Estos son algunos de los más destacados:

Talento y empleabilidad

El desarrollo personal y profesional no tiene límites, los marcamos nosotros. Es uno mismo quien decide cuándo, cómo y por qué. Por eso, aquí la experiencia no es un grado. El talento vive del reto de la progresión continua, de la mejora y de probar sus habilidades y competencias. Ese es el talento de la excelencia.

El talento necesita concentración, atención plena a lo que se hace para estar atento a las desviaciones que surgen. Tener empleados tan conscientes genera organizaciones en constante innovación, pero como toda maquinaria de alto rendimiento necesita permanente revisión.

Talento en equipo

Para que el grupo funcione se necesita que alguien lleve la batuta. Para eso, se necesitan líderes maduros que tengan gran versatilidad. La colección de títulos no es garantía de éxito. Para liderar equipos hay que saber asumir grandes retos, saber adaptar el estilo a cada situación.

La energía y la motivación son cruciales en determinados momentos, el buen líder sabe cuándo debe dosificar y cuándo es necesario aplicarlo de modo intensivo. El reconocimiento es una pieza clave. Una palabra de agradecimiento obra maravillas, porque no sólo hay que reconocer el esfuerzo que lleva a un éxito destacado, sino también los pequeños logros de cada día.

Talento emocional

Hablar de empresa es hablar de emociones, proyectos, ilusiones y esperanzas. Pero también de frustraciones y conflictos, que están presentes en el ámbito laboral. Luna nos dice que hay que evitar que nuestra empresa sea alexitímica, es decir, que se evita toda emoción. Si es así, los directivos deben formarse y entrenarse.

Si se gestionan las emociones se gestionará el compromiso, la implicación, la entrega, el esfuerzo, la excelencia… Porque una organización inteligente emocionalmente tiene un clima favorecedor de resultados clave como la participación, la innovación y la productividad.

Talento emprendedor

Emprender no tiene que estar ligado exclusivamente con comenzar un nuevo proyecto empresarial. Emprender es una actitud, es estar alerta ante las nuevas posibilidades y oportunidades que surgen en cualquier momento. Para Luna una nueva iniciativa se puede poner también en valor dentro de una empresa grande, lanzando proyectos, ideas o nuevas formas de trabajar.

El talento emprendedor busca la excelencia y la originalidad. Por eso es importante que el profesional tenga una reflexión profunda o un proceso de ayuda de orientación laboral con la que pueda marcarse claramente sus preferencias y objetivos de trabajo.