-Decálogo para superar la crisis evitando el concurso de acreedores.

¿Cómo puedo evitar que, tras años de bonanza, mi empresa caiga bajo el peso de una crisis que se está prologando más de lo previsto? ¿Puedo adelantarme a los acontecimientos? La respuesta es afirmativa, según Jaime Navarro, abogado especializado en derecho concursal de la firma de servicios profesionales Russell Bedford.

Hasta septiembre del pasado año los concursos de acreedores crecieron un 15% interanual y, en lo que llevamos de crisis, se han disparado más de un 340%. Según un estudio de la firma, el 60% de las compañías que entran en situación concursal son pymes y, en un 90% de los casos, podrían evitar esta circunstancia actuando a tiempo.

Para ello, Russell Bedford ha elaborado un decálogo con los pasos más importantes que estas pequeñas empresas deben seguir para interpretar su situación financiera y así evitar dar el adiós definitivo a sus negocios. En la mayoría de los casos, se trata de utilizar el sentido común y no actuar de forma desesperada, algo que puede repercutir, incluso, en los patrimonios personales de los administradores de las empresas. Navarro hace hincapié en un aspecto: es necesario contar con un apoyo profesional, que no se limite a cumplir con las labores típicas de un gestor, sino que dé al empresario las claves para evitar la bancarrota. Además, hacerlo antes de que la empresa esté en apuros es fundamental para evitar un proceso concursal.

Ordenar las cuentas 

Uno de los problemas más comunes de las empresas es el descuido de sus cuentas. La mayoría no hace un seguimiento mensual de su contabilidad y sólo las revisa al final del ejercicio.

Un escáner completo 

Al contario de lo que sucede en las grandes compañías, que cuentan con departamentos dedicados al seguimiento de sus finanzas, las pymes no saben hacer un diagnóstico exhaustivo de las cuentas porque carecen de recursos para ello.

Podar antes de cortar el tronco 

Muchas empresas acaban cerrando por no haber realizado ajustes de gastos previamente. La reducción de costes va desde prescindir de gastos corrientes innecesarios hasta llevar a cabo una regulación de empleo, pasando por el cierre de oficinas. Es preferible asumir que no se puede pagar a una parte de la plantilla que no pagar a nadie.

Menos estructura y más formación 

Para su correcto funcionamiento, una empresa necesita contar con los departamentos imprescindibles y que mejor se adaptan a su actividad. Además, al frente de estas áreas deben estar las personas más cualificadas. Es aconsejable prescindir de gestores poco formados que basan su gestión en la intuición.

Un negocio atractivo siempre atrae socios 

La falta de financiación ha llevado a un gran número de empresas a buscar inversores interesados en participar en el capital. Para conseguirlo, tanto la actividad como el plan de negocio de la compañía deben ser atractivos y ofrecer un escenario de rentabilidad a medio plazo. El respaldo de uno o varios socios siempre es una garantía a la hora de negociar con bancos y acreedores.

No crecer con el dinero de otros 

El error que cometen numerosas sociedades es crecer con el apalancamiento financiero. Esto era posible antes de la crisis gracias al bajo coste y la abundancia de crédito, pero la actual situación ha demostrado que muchos empresarios vivían por encima de sus posibilidades.

Si el negocio es viable, hay que comunicarlo 

Tan importante como ser viable es demostrarlo. Para ello, Russell Bedford aconseja elaborar un plan de viabilidad a aquellas empresas que tengan previstas dificultades financieras en los próximos meses y exponer con total transparencia ese plan a sus acreedores.

Dar la cara ante los acreedores 

La mayoría de las empresas tiene cuatro tipos de acreedores: los trabajadores, los proveedores, las administraciones públicas (Hacienda y la Seguridad Social) y las entidades financieras. Aunque todos son importantes, cada compañía, en función de sus intereses, deberá priorizar a cuáles de ellos paga con más diligencia, sin olvidar a ninguno de ellos.

No vivir ahogados 

Una vez establecida la prioridad de pago entre acreedores, el paso siguiente es fijar los plazos. Si la empresa no puede pagar de forma inmediata, deberá negociar con los acreedores un calendario. En general, teniendo en cuenta la crisis actual, los acreedores suelen aceptar que la empresa pague a un año, ya que si reclaman por vía judicial la espera será mayor.

El concurso no es el fin 

Ningún empresario quiere añadir a su currículum la solicitud de un concurso de acreedores dado el estigma social y empresarial que ello supone. Sin embargo, Russell Bedford señala que el concurso es un procedimiento legal obligatorio creado precisamente para que las empresas refloten su negocio a través de una negociación con sus acreedores. Entrar en concurso no significa el fin de una empresa. Sin embargo, hacerlo demasiado tarde puede implicar que los administradores tengan que responder con su patrimonio personal. 

¿ Qué modelo de mercado de trabajo ?

La reforma laboral es determinante para impulsar las posibilidades de crecimiento de España por cuanto es una condición necesaria para la recuperación del empleo y fundamental para una adecuada definición del marco de toma de decisiones estratégicas de las empresas en sus previsiones a medio y largo plazo.

Las transformaciones en el marco de mercado de trabajo deben abordarse bajo el concepto de lo que se ha venido en denominar ‘flexiseguridad’; es decir, flexibilizar el marco de relaciones laborales para dotar mayor capacidad de ajuste entre la oferta y demanda del factor trabajo, sin perjuicio de que los trabajadores desempleados puedan disfrutar de un protección adecuada, que les cubra ante una pérdida de rentas, a la vez que le motive a una búsqueda activa del trabajo a través de mecanismos de inserción laboral eficaces. En esta línea, es necesario revisar el marco contractual, los esquemas de negociación colectiva y el diseño de las políticas activas y pasivas de empleo.

Respecto al marco contractual, será necesario, en primer lugar, simplificar y reducir la tipología de contratos laborales. En estos momentos, nuestro marco de relaciones laborales reconoce más de 40 modalidades diferentes de contratación, con un esquema de derechos y obligaciones yuxtapuestas y mal definidas como consecuencia de un acarreo histórico de figuras contractuales que han surgido por necesidades puntuales y que distorsionan el marco general de contratación.

Esta reducción y simplificación debería ir en la línea de limitar a dos tipos de contratos los actualmente existentes para los nuevos empleados y sin efectos retroactivos. Se trataría de definir un contrato a tiempo completo, con carácter indefinido y con unos costes de extinción de la relación laboral de un máximo de 20 días por año trabajado en los llamados despidos improcedentes.

Por su parte, y con el fin de fomentar la expansión de la población activa, debería articularse un tipo de contrato a tiempo parcial, con unos requisitos y costes inferiores a los que hoy existen en la normativa laboral, pero con iguales derechos y obligaciones que uno a tiempo completo. Para ello, debería eliminarse la prohibición actual de hacer horas extraordinarias en los contratos parciales y flexibilizar la distribución de horas complementarias de estos.

Salarios mínimos

En segundo lugar, por la necesidad de incorporar a los jóvenes al mercado de trabajo (más del 48% de la población menor de 25 años que busca empleo no lo encuentra y en torno al 25% de los parados tiene menos de 25 años) y con el fin de obtener experiencia laboral que posteriormente puedan rentabilizar profesionalmente, entendemos que deben flexibilizarse los salarios mínimos interprofesionales y de convenio para los jóvenes. El sistema de ‘minijobs’ constituye un instrumento de inserción laboral para trabajadores jóvenes de escasa cualificación profesional que debe ser valorado por ellos como una fórmula de capacitación y promoción profesional de futuro. Deben ser entendidos como salarios de aprendizaje y, por lo tanto, inferiores a los que se pagan a quienes pueden aportar ya una experiencia profesional razonable.

Estas fórmulas de inserción laboral están reconocidas, a nivel comparado, en países como Reino Unido y Holanda, con gran éxito y alta aceptación por oferentes y demandantes de trabajo. Asimismo, se deben reducir los altos niveles de absentismo laboral en nuestro país que duplica los existentes en los países de nuestro entorno.

En relación a la negociación colectiva, resulta fundamental romper con las rigideces del actual marco, comenzando por los esquemas de negociación salarial. Los salarios deben tomar como referencia la realidad económica de cada empresa y las circunstancias específicas de productividad de cada puesto de trabajo, desarrollando los sistemas de retribución variable en función de la misma y alejándose de los esquemas salariales que supongan la indicación automática respecto al comportamiento del IPC. Otro elemento a considerar en el ámbito de la negociación colectiva es el de la prevalencia de los convenios generales sobre los de empresa.

Estos convenios deben tener prevalencia sobre los generales, por cuanto sólo éstas son capaces de definir las capacidades y posibilidades de evolución salarial en función de sus proyecciones económicas y financieras. Un tercer elemento clave a considerar en la negociación es la mayor flexibilidad en la aplicación de las llamadas ‘cláusulas de descuelgue’ de los convenios colectivos de ámbito superior. La supervivencia de muchas empresas está ligada a la posibilidad de acogerse a este tipo de cláusulas de forma automática en los supuestos de crisis.

Asimismo, la extensión de los convenios más allá de la fecha acordada (ultraactividad) debido a la inexistencia de acuerdos entre la parte patronal y la social dificulta la adaptación de las empresas a las condiciones cambiantes y dota de mayor poder negociador a la parte que se opone a su revisión. Los convenios, como cualquier acuerdo que vincula a partes, debe tener una eficacia limitada al ámbito temporal de aplicación que definieron las partes.

Un cuarto elemento de consideración exige garantizar a las empresas un alto grado de flexibilidad interna o no vincularla a los procesos de negociación colectiva. La realidad ha puesto de manifiesto que recoger estas cuestiones en los convenios ha supuesto incorporar unas rigideces en muchos casos insoportables en la organización de la plantilla y su trabajo, comprometiendo la producción y elevando los costes laborales, ya que en muchos casos la reorganización de las plantillas se hace incorporando incentivos económicos que se consolidan en el tiempo.

Por lo que respecta a las políticas de empleo, resulta apremiante proceder a una revisión integral del marco de prestaciones por desempleo, evitando que sea una forma de embalsar trabajadores en paro y tratando de incentivar la salida temprana de esta situación.

Para ello, entendemos se debe, entre otras medidas, modular las prestaciones en función del tiempo de desempleo, condicionarlas al no rechazo de un puesto de trabajo, vincularlas a una búsqueda activa del empleo y, en su caso, a un aprovechamiento efectivo de la participación en actividades de formación y reciclaje profesional. Sin olvidar la necesidad de reorientar este tipo de políticas desde la vertiente pasiva hacia la activa, desarrollando mecanismos de intermediación laboral, gestión de colocaciones y formación profesional, teniendo en cuenta las necesidades reales del mercado y las proyecciones sobre su evolución futura.

Este tipo de políticas exige un conjunto de agentes implicados que sean competentes, que doten de calidad a los procesos y que sean controlados y evaluados por sus resultados en términos de inserción laboral, ajuste ocupacional y movilidad funcional y geográfica de los empleados.

Tema candente de la Logística Farmacéutica, la "Visibilidad en la Cadena de Suministro".

Según un estudio realizado por Miebach Consulting, la visibilidad es uno de los temas más importantes a tener en cuenta en la gestión de la cadena de suministros de las empresas del sector farmacéutico, así como la sostenibilidad, la mejora de las previsiones de suministro y la producción Lean. La fuerte concentración del sector mediante fusiones y adquisiciones, la continua aparición de nuevos productos, la competencia cada vez mayor, la presión sobre los costes y las diversas normas reguladoras vigentes son factores que están condicionando la gestión de la cadena de suministros en el sector farmacéutico y que la están transformando a gran velocidad.

Por este motivo, Miebach Consulting decidió realizar un estudio online en el que participaron 62 empresas: 34 de Alemania, 12 de España, 8 de Italia, 6 de Suiza y 2 de Francia.

Según el 96% de los participantes, la visibilidad a lo largo de toda la cadena de suministro es el tema más candente de la logística farmacéutica. Esto no es sorprendente si se tiene en cuenta la propia naturaleza de los productos, que hace que tengan que ser transportados y almacenados en condiciones especiales de temperatura y bajo estrictos controles legales. Una elevada transparencia es esencial para controlar la complejidad de las entregas, asignar responsabilidades y hacer frente a posibles imprevistos. Y estrechamente vinculados a este tema, cobran especial relevancia los requerimientos de trazabilidad. El 83 % de los entrevistados consideran muy importante disponer de soluciones adecuadas para monitorizar el estado de los productos a lo largo de la cadena de suministros, que proporcionen una completa trazabilidad para prevenir daños o manipulaciones inadecuadas del producto.

Los temas relacionados con el medio ambiente son cada vez más importantes, como demuestra el hecho de que el 84% de las empresas encuestadas indicara que la optimización de la cadena de suministros debe gestionarse teniendo en cuenta los temas de sostenibilidad. Algunas de las medidas más típicas para integrar el medio ambiente a las prácticas logísticas, serían establecer colaboraciones con empresas de la competencia en términos de transporte, optimizando rutas y capacidades, o utilizar energías renovables y nuevas tecnologías para reducir las emisiones de CO2, entre muchas otras.

Estacionalidad y fecha de caducidad

La demanda de productos farmacéuticos se caracteriza por fuertes fluctuaciones influenciadas por dos cuestiones: una fuerte estacionalidad y la caducidad de las patentes. La incertidumbre de la demanda tiene un fuerte impacto en los procesos de distribución y en la organización de la cadena de suministros y, para contrarrestar este problema, las empresas tratan de mejorar la precisión de sus previsiones. El 76% de los participantes del estudio coincidió en afirmar que la optimización de sus redes de distribución es necesaria porque después de los lanzamientos de los productos farmacéuticos, la logística tiene que hacer frente a picos de demanda.

Por otro lado, también el número de variantes de producto y las unidades de mantenimiento en stock aumentan, de modo que las redes de distribución tienen que optimizarse de acuerdo con el nuevo catálogo de productos. Para el 56% de las empresas participantes en el estudio, el incremento del número de unidades de mantenimiento en stock es también un reto importante y, aunque el volumen del envase aumenta en la misma medida, este cambio en los productos se percibe como menos desafiante (40%).

El 88% de las compañías farmacéuticas encuestadas considera que los grandes potenciales de optimización están en el ámbito de la gestión de proveedores, la previsión y la producción Lean. En estos ámbitos, totalmente desarrollados en el sector de automoción, hay aspectos perfectamente aplicables a la industria farmacéutica, especialmente el deseo de una mejora continua a fin de acortar los plazos de entrega.

La mayoría de los participantes tienen previsto ampliar sus almacenes actuales y aumentar su capacidad de almacenamiento. Las razones para ello son las fusiones de empresas, que justifican la unión o ampliación de almacenes, y también la tendencia de expandir las redes de cross-docking en toda Europa. La tasa relativamente baja de subcontratación de almacenes va a cambiar significativamente en los próximos años, pues un 64% de los encuestados afirma tener un gran interés en los servicios de almacenamiento externo.

En el futuro, el grado de automatización de los centros de distribución, que hoy ya es bastante alto, aumentará sólo ligeramente. Para los encuestados es más interesante evaluar los procesos y estructuras existentes, con la ayuda de herramientas de simulación, y centrarse en una buena interacción entre los procesos automatizados y los manuales.

(Artículo publicado en Alimarket)

Críe fama pero no se eche a dormir

Está demostrado que las empresas con mayor reputación tienen una capitalización bursátil superior y mejores resultados comerciales porque saben atraer con más rapidez e intensidad a clientes que confían en ella.

La reputación cuesta, al menos 20 años en construirse, pero tan sólo unos minutos en destruirse. Una vez dañada, hacen falta seis años para restaurarla. Y es que ya lo dice el refranero español: "Cría fama y échate a dormir".

Compañías como Costa Cruceros, Tepco –dueña de Fukushima–, BP o Toyota son ejemplos recientes de empresas que han visto como sus beneficios se hundían por la mala gestión de la reputación. Según el profesor del IE Business School y director senior de Reputación y Desarrollo Corporativo de Llorente y Cuenca, Jorge Cachinero, "las empresas con mayor reputación tienen una capitalización bursátil superior y mejores resultados comerciales porque saben atraer con más rapidez e intensidad a clientes que confían en ella".

La importancia de tener en cuenta la reputación de la compañía como uno de los valores intangibles de la empresa, que comenzó a instaurarse hace una década, ha cogido velocidad. "Las compañías ya no se centran únicamente en las cuentas de resultados. Fruto de la presión del activismo social, los cambios en el marco regulador, etcétera, las corporaciones se han movido hacia un modelo de negocio nuevo con cinco cuentas de resultados: económico financiera, medioambiental, del talento, de la gobernanza y de la ética o acción social", apunta Cachinero.

El único problema es que aún no existen mecanismos suficientes para medir la reputación, al contrario de lo que sucede con el otro activo intangible por excelencia como es la marca. Pero se trata de una herramienta de la gestión directiva y, por lo tanto, debe contar con un responsable de mantenerla: el Chief Reputation Officer (CFO). Esta figura, habitual en el mercado anglosajón, empieza a tomar relevancia en nuestro país, quizás porque "si se tiene una reputación sólida, según diversos estudios, el 51% de las personas tiende a creer cualquier información positiva que salga respecto a una determinada compañía".

Ahora, el objetivo a corto plazo pasa por crear argumentos, documentación y herramientas de medición para que el CRO se imponga en las grandes compañías. Aunque seis empresas españolas cuentan ya con un gestor de su reputación, estos no ostentan el cargo de CRO como tal. "Este puesto cierra el círculo de la profesionalización de nuestra capacidad directiva. Es una nueva función directiva. El perfil no es el mismo que el de director de comunicación, pero se le asemeja, con más variadas y más numerosas destrezas, con formación y conocimiento del negocio y de gestión".

Análisis de riesgos

Una vez introducida esta figura en la empresa resultará mucho más sencillo poder controlar y analizar los riesgos que ponen en peligro la reputación corporativa.

Según Cachinero, el círculo virtuoso de la gestión de la reputación se compone de cinco elementos. En primer lugar, hay que definir la estrategia del análisis del entorno del negocio. Hay que analizar los riesgos reputacionales, ya sean naturales y operativos. Ejemplos de naturales, que son más incontrolables los padece ahora Tepco. Operativos se refieren al funcionamiento y están relacionados con el negocio, por lo que son responsabilidad directa de la compañía.

También hay que hacer un análisis interno y de diagnóstico estratégico sobre qué modelo de negocio quiere la compañía. Ejemplos de sectores que hacen introspección de su negocio en el momento actual son el bancario y el inmobiliario. En tercer lugar, la empresa tiene que conocer su mapa de poder –identificar qué y cuáles son los intereses de sus stackeholders–, para llegar al cuarto escalón, que es "construir un buen relato reputacional (análisis de la compañía frente a la competencia, de la notoriedad y notabilidad de la empresa...)". Todo ello, permite, construir el plan de acción del CRO, quien, en todo caso, "debe contar con los recursos necesarios"

Cómo evitar el cierre de una empresa en diez pasos

-Más del 90% de las empresas acaban en liquidación por no entrar en concurso a tiempo.

El 60% de las empresas españolas que entra en concurso de acreedores son de pequeño tamaño y el 90% de ellas acaba en liquidación por no haber actuado a tiempo, según la firma de auditoría y asesoramiento legal Russell Bedford, quien advierte de que el concurso puede terminar por convertirse en su "tabla de salvación".

Estas cifras ponen de relieve las muchas dificultades por las que atraviesan los pequeños empresarios a la hora de afrontar una situación de insolvencia, debido generalmente a la falta de medios y al desconocimiento legal que les lleva incluso a arriesgar su patrimonio personal con el fin de salvar "a la desesperada" sus negocios.

Para prevenir estos posibles cierres, Russell Bedford ha elaborado un decálogo con los pasos más importantes que estas pequeñas empresas deben seguir para interpretar su situación financiera y así evitar dar el adiós definitivo a sus negocios. Hasta septiembre del pasado año los concursos de acreedores crecieron un 15% interanual, disparándose más de un 340% en lo que llevamos de crisis.

1.- Ordenar las cuentas es algo más que pagar impuestos. Uno de los problemas más comunes de las empresas es el descuido de sus cuentas. La mayoría no hacen un seguimiento mensual de su contabilidad y sólo la revisan al final del ejercicio, cuando tienen que calcular sus pagos a Hacienda. Russell Bedford considera muy importante que la empresa sepa en todo momento en qué estado se encuentran sus finanzas.

2.- Hacer un escáner completo de la situación de la empresa. Al contrario de lo que sucede en las grandes compañías, las pymes no saben hacer un diagnóstico exhaustivo de las cuentas porque carecen de recursos para ello. Lo más conveniente en este sentido es consultar a asesores económicos y legales para prevenir una posible insolvencia. También es aconsejable realizar un plan de tesorería para saber la cuantía de los ingresos, en qué se pueden gastar y hasta cuándo se puede pagar a proveedores y acreedores. Esto permitirá anticiparse varios meses a una posible insolvencia, tiempo suficiente para tomar las medidas necesarias.

3.- Podar antes de cortar el tronco. El símil de la poda de árboles es muy acertado en este decálogo. La reducción de costes va desde prescindir de gastos corrientes innecesarios hasta llevar a cabo una regulación de empleo, pasando por el cierre de oficinas. En este punto es preferible asumir que no se puede pagar a una parte de la plantilla que no pagar a nadie.

4.- Menos estructura y más eficiente. Para su correcto funcionamiento, una empresa necesita contar con los departamentos imprescindibles y que mejor se adaptan a su actividad. Además, al frente de estas áreas deben estar las personas más cualificadas, lo que implica prescindir de gestores poco formados que basan su gestión en la intuición.

5.- Un negocio atractivo siempre atrae socios. La falta de financiación ha llevado a un gran número de empresas a buscar inversores interesados en participar en el capital. Para conseguirlo, tanto la actividad como el plan de negocio de la compañía deben ser atractivos y ofrecer un escenario de rentabilidad a medio plazo. El respaldo de uno o varios socios siempre es una garantía a la hora de negociar con bancos y acreedores.

6.- No crecer con el dinero de otros. El error que cometen numerosas sociedades es el de crecer a base de endeudarse. Esto era posible antes de la crisis gracias al bajo coste y la abundancia de crédito, pero la actual situación ha demostrado que muchos empresarios vivían por encima de sus posibilidades.

7.- Si el negocio es viable, hay que comunicarlo. Tan importante como ser viable es demostrarlo. Para ello, Russell Bedford aconseja elaborar un plan de viabilidad a aquellas empresas que tengan previstas dificultades financieras en los próximos meses y exponer con total transparencia ese plan a sus acreedores.

8.- Dar la cara ante los acreedores. La mayoría de las empresas tienen cuatro tipo de acreedores: los trabajadores, los proveedores, las administraciones públicas (Hacienda y la Seguridad Social) y las entidades financieras. Aunque todos son importantes, cada compañía, en función de sus intereses, deberá priorizar a cuáles de ellos paga con más diligencia, sin olvidar a ninguno de ellos. Solo dando la cara ante los acreedores se podrán alcanzar acuerdos que permitan la supervivencia, ya que ninguno está interesado en perder clientes.

9.- No vivir ahogados. Una vez establecida la prioridad de pago entre acreedores, el paso siguiente es fijar los plazos. Si la empresa no puede pagar de forma inmediata, deberá negociar con los acreedores un calendario. En general, teniendo en cuenta la crisis actual, los acreedores suelen aceptar que la empresa pague a un año, ya que si reclaman por vía judicial la espera será mayor. Esto permite a la compañía sanear sus cuentas con más holgura. Sin embargo, si la ampliación del plazo no es suficiente, lo más correcto será solicitar el concurso de acreedores.

10.- El concurso no es el fin. Ningún empresario quiere añadir a su currículum la solicitud de un concurso de acreedores dado el estigma social y empresarial que ello supone. Sin embargo, Russell Bedford señala que el concurso es un procedimiento legal obligatorio creado precisamente para que las empresas refloten su negocio a través de una negociación con sus acreedores aunque, sin adoptar las medidas anteriormente expuestas, la empresa entrará en liquidación de todas formas.

"Al contrario de lo que sucede en otros países europeos, y en especial en Estados Unidos, en España no está bien visto el concurso de acreedores, lo que explica que muchos empresarios mantengan con ventilación asistida sus negocios a la espera de un milagro. Por su carácter emprendedor, el empresario siempre tiene esperanza, lo que le lleva a no actuar a tiempo y a no solicitar el concurso con un sólido plan de viabilidad", asegura Jaime Navarro Llima, socio del departamento de insolvencias de Russell Bedford.