CÓMO PAGAR BIEN SIN SUBIDA DE SUELDO

Cuatro años sin incremento salarial pesan mucho, pero se pueden hacer otras cosas si quiere entusiasmar a su plantilla: pagar mejor no es un tópico, es una realidad al alcance de muchos. Sólo hace falta un poco de empeño e imaginación.

Los mejores ganan más Aumentar la productividad –la relación que existe entre la producción y los recursos utilizados- es uno de los retos del próximo año y, lograr este objetivo depende en buena parte de cómo se retribuye al profesional. José Ignacio Arraiz, socio director de Hay Group, afirma que “hay que pasar a la acción y no echar la culpa a la situación económica. La crisis no es una excusa permanente en materia de retribución”. Además añade que “para aumentar la competitividad hay que retener a los mejores y para conseguirlo, la retribución es clave”.

Pagar mejor al que más aporta es la regla de oro de las organizaciones que, cada vez, evalúan con más detalle el trabajo de sus empleados. Este es el principio para medir la productividad e incentivar realmente a los que más producen. La bolsa de la que disponen las organizaciones para premiar a los mejores es más reducida que hace cuatro años; por esta razón, miran con lupa a quién y cómo retribuyen.

Utilizar la retribución variable (porcentaje del sueldo fijo que se paga por el cumplimiento de objetivos) como herramienta de comunicación para incentivar al mejor talento ha sido la mejor opción para muchas organizaciones. Pero con eso no es suficiente. Según el último estudio de Hay Group, "los incrementos salariales ofrecidos a los empleados, con una perspectiva de continuidad en sus puestos de trabajo, siguen siendo reducidos".

En 2011 un 21% de las compañías ha optado por la retribución flexible, un 5% más que el año anterior

¿Qué han hecho las empresas?

Para hacer frente a esta situación y no mermar el compromiso de sus empleados, el 27% de las empresas ha optado por congelar la retribución fija; el 38% ha llevado los incrementos al variable, pero sorprende que sólo el 45% de las organizaciones vincule el variable a los resultados. Según este estudio de Hay Group, en 2011 un 21% de las compañías ha optado por la retribución flexible, un 5% más que el año anterior. Una tendencia que seguirá calando en las empresas ante la previsible subida de impuestos que nos traerá 2012.

Arraiz reconoce que el problema de fondo en este panorama "es que no hay correlación entre las retribución sectorial ni los resultados". Sin duda, si existe un momento para la retribución variable es este. Pero para ello hay que superar esta brecha. Por ejemplo, sólo el 50% de los españoles considera que los objetivos que le marca la organización suponen un desafío importante, frente al 66% de los empleados de Suiza, Holanda e Inglaterra, referencia en esta práctica retributiva.

Sólo el 50% de los españoles considera que los objetivos que le marca la organización suponen un desafío importante, frente al 66% de los empleados de Suiza, Holanda e Inglaterra, referencia en esta práctica retributiva

Otro de los datos más impactantes está relacionado con la actitud. Los datos de Hay Group revelan que el 80% de los profesionales españoles no dedica ni un 10% del tiempo a gestionar los desempeños bajos, en su opinión no merece la pena. Este elevado porcentaje contrasta con el 40% que se maneja en los países de referencia citados.

Pistas para afinar la retribución

Los pasos que propone Arraiz, para que la retribución sea responsable se establecen en torno a cuatro ejes: suficiente, considerando el mensaje; equilibrada, considerando riesgos; sostenible, considerando la estrategia; y gestionada, considerando la cultura.

Suficiente

1) Debe mirar al mercado para no quedar descolgada

2) Debe practicarse sin obsesiones, considerando la oferta global de empleo

3) Pasa por considerar a las personas que realmente se necesitan en la organización

4) Tiene que ser realista con la rotación no deseada

Equilibrada

1) Fijo/variable

2) Corto plazo/largo plazo

3) Las variables que influyen en la retribución

4) Beneficios y riesgos

Sostenible

1) IPC/ productividad

2) Equidad interna

3) Alineamiento entre la estrategia de la empresa, los resultados y la retribución

Gestión

1) Comunicar y explicar las decisiones retributivas

2) Poner en valor cada euro de la masa salarial (composición de la retribución flexible)

3) Gestionar expectativas

SIN MIEDO A LOS TEST DE COMPETENCIA

¿Cuáles son sus puntos fuertes? ¿Y los débiles? ¿Prevé las consecuencias de sus decisiones? Cuestiones de este estilo aparecen en los procesos de selección y pueden implicar la elección o no de un candidato a un puesto. Lo que se valora son las respuestas sinceras y coherentes.

Cualquiera que haya acudido a un proceso de selección se habrá topado con una prueba de personalidad o de competencias como un paso más en la búsqueda de un trabajo. “Son test que miden dimensiones o habilidades que sabemos científicamente que influyen en la adaptación de las personas a las empresas y en su rendimiento y compromiso profesional”, explica Emilio Solís, director general adjunto de Ray Human Capital. Añade también que “más que preguntas, son afirmaciones muy estudiadas ante las que la persona revela su forma habitual de comportamiento laboral”. Por ejemplo: “No espero a que me digan lo que tengo que hacer”, “prefiero trabajar con independencia” o “disfruto trabajando con otras personas”.Si me critican duramente por algo que he hecho...” “En una reunión prefiero estar callado... ¿Verdadero o falso?” “Uno de mis puntos fuertes es: opción A, prever rápidamente las consecuencias de mis decisiones. Opción B, analizar las situaciones minuciosamente”. Y así un largo etcétera de cuestiones que tratan de detallar el comportamiento de una persona en su entorno laboral.

Acierto o fallo

Estas cuestiones no tienen una respuesta correcta, es decir, “no hay aprobados o suspendidos, sino que se busca que el perfil de competencias de la persona encaje con el requerido por la compañía y el puesto ofertado”, expone Solís.

Esta característica introduce el factor incertidumbre, e incluso miedo, en el candidato porque desconoce cuál es la respuesta adecuada cuando se está jugando un empleo. “Se tiene miedo a estos test porque todos tenemos puntos que mejorar. Al ver escritos nuestros defectos es cuando realmente somos conscientes de ellos”, reflexiona Miriam Huerta, consultora senior de Page Personnel. Y como todo depende de lo que busque la organización que oferta el puesto de trabajo, “hacer mal las pruebas puede ser eliminatorio”, recuerda Ángel Fernández, profesor de recursos humanos del Centro de Estudios Financieros (CEF).

El resultado no debería descartar a un aspirante, sino dar información para la entrevista personal

Por eso, ¿hasta qué punto es determinante que un aspirante conteste que “en una reunión escucho y ejecuto aquello que se decide”? Esther Farreny, manager de Hays, considera que “la conclusión de este tipo de pruebas no debería ser utilizada para tomar una decisión respecto al candidato, sino que los resultados se tendrían que usar para obtener tendencias que se contrastarán en la entrevista personal”. De la misma opinión es Huerta, para quien “el resultado no es eliminatorio como tal, sino que se trata de un soporte para tomar la decisión final”.

Sin embargo, el experto de Ray Human Capital opina que estas pruebas sí tienen mucho peso: “Hay muchas empresas que tienen establecida en sus procesos de recursos humanos la necesidad de superar este tipo de test para contratar a la persona”. Del mismo modo, el profesor del CEF resume que “quienes hacen bien los test no tienen asegurada su elección; pero los que no lo superan, terminan su recorrido”.

Ante este escenario, el aspirante puede optar por maquillar sus respuestas o por mostrarse demasiado favorable para tratar de encajar en el perfil. No obstante, Solís advierte que “resulta complicado manipular las respuestas porque se desconoce qué es lo que quiere la empresa a la que se opta”.

Además, los test esconden ciertos trucos para cazar a los mentirosos. “Suelen aparecer varias cuestiones repetidas, pero formuladas de diferente forma, para ver las contradicciones del candidato”, explica la consultora de Page Personnel. “En concreto, hay test de comportamiento que indican el tiempo que tarda el aspirante en contestar, precisamente para saber el grado de acierto del informe”, añade. En este sentido, Huerta avisa de la conveniencia de que el candidato conteste de forma impulsiva: “Su conducta tiene que ser espontánea porque si la persona reflexiona mucho sobre la respuesta, seguramente no reflejará lo que hubiese hecho en la realidad”.

Otra trampa que se suele hacer es dejar preguntas en blanco. Una decisión que para el profesor del CEF es equivocada: “El número de cuestiones no contestadas también se evalúa, y dejar muchas sin responder puede eliminar al candidato”.

Además, la congruencia entre las respuestas se comprueba en una posterior entrevista personal. La manager de Hays recuerda que “la sinceridad y la coherencia también se miden en las contestaciones”.

consejos para no equivocarse

1. Ambición: Deberá hacer bien la prueba y sacar el mejor resultado. 

2. Práctica: Realice test todos los días. Los resultados pueden mejorar un 30%.

3. Confianza: Acuda a la prueba con actitud positiva y convencido de que puede superarlo. 

4. Relax: Descanse el día anterior 

y acuda a la prueba con tiempo. 

5. Escuchar: Atienda a las instrucciones y asegúrese de que ha entendido todo de forma correcta. 

6. Examinar: Eche un vistazo general al test antes de empezar, para controlar el tiempo. 

7. Sin distracción: Trabaje rápido pero con seguridad. 

8. No insista: Si una pregunta se le resiste, déjela.

9. Equivocarse: Tenga en cuenta que los errores descuentan.

10. Sinceridad: No intente dar una imagen falsa. No servirá de nada.

CASI EL 30% DE LOS ESPAÑOLES NO CONFÍA EN SU JEFE

Las relaciones laborales fluidas son determinantes para el correcto funcionamiento de las empresas. Una de las piezas clave de la estructura empresarial es la figura del jefe, que es la persona encargada de propiciar y mantener esas buenas relaciones. Del carácter y de las habilidades del jefe dependerá en buena medida el clima laboral de la compañía. Pero ¿cómo es la relación de los empleados españoles con sus jefes? ¿es meramente profesional o de amistad? ¿qué tipo de responsable prefieren los trabajadores? ¿aspiran los empleados a convertirse algún día en jefes? Adecco se ha planteado todas estas cuestiones y para darles respuesta ha realizado una encuesta entre 2.020 trabajadores de toda España.

¿Qué pensamos de nuestros superiores?

Ahondando en la relación que los españoles tenemos con nuestros superiores descubrimos que más del 90% de los trabajadores encuestados (92%) asegura que tiene respeto a su jefe y un 86,9% cree que su jefe confía en él. Sin embargo, casi un 20% (18,3%) dice que no se siente respetado por su jefe y casi un 30% de los encuestados (29,2%) declara que no confía en su jefe. Entre los que afirman no tenerle respeto a su jefe, los más numerosos son los más mayores y los hombres son, en mayor medida que las mujeres, los que creen que su jefe no confía en ellos y que no les tiene respeto.

¿Qué ocurre cuando el jefe es más joven que el empleado? En general, esta situación no parece un problema… hasta que la diferencia de edad supera los 20 años: a medida que aumenta la diferencia de edad y el jefe es más joven, aumenta el porcentaje de trabajadores encuestados que afirman que no podrían respetar y trabajar con un jefe que fuera más joven que ellos. Paradójicamente, casi el 80% de los españoles (79,1%) asegura que la edad de su jefe no afecta al respeto que pueda tenerle.

Cabe destacar que son los encuestados más jóvenes (18 a 34 años) quienes afirman, en mayor porcentaje que el resto, que no podrían respetar y trabajar con un jefe que fuera cinco años más joven que ellos o más. Por otro lado, las mujeres, en mayor medida que los hombres, aseguran que no podrían trabajar y respetar a un jefe que fuera entre 5 y 10 años más joven que ellas.

El jefe ideal

La psicología ha identificado los diferentes tipos de liderazgo existentes y ha determinado que los modelos de jefe más habituales son: autocrático, que toma siempre las decisiones sin contar con nadie y sin dar explicaciones, democrático, que pide la opinión de sus subordinados antes de tomar una decisión, paternalista, que confía en sus empleados y les motiva para que trabajen más y mejor y carismático, que es capaz de generar entusiasmo y de implicar al máximo a sus empleados.

Según la encuesta realizada por Adecco, el 36,4% de los trabajadores encuestados afirma que el estilo de liderazgo que mejor describe a su jefe es el democrático, seguido de un 30,3% que considera que su jefe es autocrático, un 22,1% opina que es carismático y un 11,2% que es paternalista. Sin embargo, al 62,6% de los españoles encuestados (principalmente, las mujeres y las personas de mayor edad), les gustaría que su jefe tuviera un estilo de liderazgo democrático, frente al 26,9% que preferiría que su jefe tuviera un liderazgo carismático (los más jóvenes en mayor medida), un 6,2% que desearía que fuera paternalista y tan sólo un 4,3% que preferiría que fuera autocrático (un mayor porcentaje de hombres). En lo que están completamente de acuerdo la mayoría de las personas encuestadas (65,5%) es que un buen jefe es aquel que “se remanga” para sacar el trabajo del equipo adelante. Tan sólo el 4,1% de los encuestados está en desacuerdo con esta afirmación.

¿Quién quiere ser jefe?

Seis de cada diez españoles encuestados (60,5%) afirman que aspiran a ser jefes algún día, frente a un 39,5% que indica lo contrario. En este sentido, y tal vez porque tienen más camino por delante, los jóvenes parecen ser los que más convencidos están de esta afirmación, un 78,9% de los encuestados menores de 24 años desea alcanzar puestos directivos, frente al 44% de los encuestados mayores de 45 años, dejando una diferencia de 34 puntos entre ambos grupos. También los hombres son más “ambiciosos” en comparación con las mujeres, un 65,6% quiere llegar a ser líder frente al 55,2% de las mujeres. El perfil del aspirante medio es un hombre, de clase social alta, con estudios superiores y residentes en la zona Centro o Norte de España.

En cuanto a cómo conseguirlo, el 85,1% piensa que tener relaciones sociales con su jefe podría ayudarles a progresar (incluye a los que están algo de acuerdo, un 49,95% y los completamente de acuerdo, un 35,19%). En este caso, son también los hombres y los más jóvenes (de 18 a 34 años) los que están, en mayor medida, completamente de acuerdo con esta afirmación, mientras que las mujeres y las personas de mayor edad (de 35 a 55 años) por el contrario, están algo en desacuerdo o completamente en desacuerdo con esta afirmación, en una mayor proporción.

SU EMPLEADO ESTRELLA QUIERE IRSE.. ¿LE IMPORTA?

Vivir preocupado por la posible marcha de sus mejores profesionales no conduce a nada. Con su fichaje va incluido este riesgo. La inquietud obsesiva por esto le distraerá de cuestiones importantes para satisfacer las expectativas de su gente. Y puede costarle caro.

Jorge Cagigas, socio de Epicteles, recuerda que “el talento clave de una organización siempre está más expuesto a ser fichado. El grado de riesgo cuando se contrata a alguien así es mucho más alto. De esta manera, debemos preguntarnos siempre qué tipo de personas queremos y qué tipo de riesgos estamos dispuestos a asumir”.Quizá debería dejar de preocuparse por la posibilidad de que alguno de sus empleados estrella pueda irse de la empresa. Hay quien calificaría su inquietud de obsesión improductiva o de miedo paranoide. En realidad, contar con profesionales brillantes tiene indudables ventajas, pero también inconvenientes clarísimos: la posibilidad de que sean tentados o tengan una especial facilidad para irse es uno de ellos.

Los buenos profesionales quieren resultados; necesitan retos y líderes que les planteen desafíos

Para Jesús Vega, experto en recursos humanos, “tener un empleado estrella es un error. Puede resultar pernicioso desde el punto de vista de la gestión del equipo, porque cuando hay una estrella suele haber veinte ‘estrellados’ que no van a crecer tanto; que se sienten y se educan como tales”. Vega añade que “no hay que obsesionarse con perder a estos profesionales. Quien lo hace, descuida cuestiones mucho más importantes”. Para el experto, “un buen lider y una empresa deben desarrollar a cuanta más gente mejor. A la gente buena (las estrellas) siempre hay que pedirle más. Es ambiciosa, quiere resultados, y necesita grandes retos, y un lider que les ponga esos desafíos estimulantes”. El experto concluye que “los empleados estrella miran más por sus intereses que por los del equipo. Subastan su talento, por eso cambian más que el resto”.

Ovidio Peñalver, socio director de Isavia Consultores, coincide en que “como directivo, es inevitable contar con que la gente buena se vaya –por motivos de desarrollo vital y profesional necesitan un cambio–, y no siempre es culpa tuya que lo hagan”.

Peñalver asegura que “en épocas de crisis como la actual hay una baja rotación, a niveles nunca vistos. Incluso los empleados estrella tienen miedo a cambiar, aunque es cierto que durante una crisis también hay oportunidades, y son las estrellas quienes más fácil lo tienen para cambiar. Incluso el que se fijen en gente del propio equipo para tentarla significa que se están haciendo bien las cosas. Una pequeña rotación se puede ver en positivo”. El experto cree que si un directivo se empeña en saber si sus profesionales más valiosos están pensando en abandonar la compañía “es porque no tiene una confianza absoluta de estar haciendo bien las cosas, o porque teme algo”.

De todas formas Luis Soler, socio de Odgers Berndtson Iberia, identifica algunas señales que pueden estar enviando aquellos que piensan en irse: “Cuando estos profesionales son tocados por otra compañía nos dan algunas pistas. Para empezar, puede ser que hayan vivido recientemente una experiencia negativa. Su sensación es de frustración; de que se han quedado solos. Y buscan una salida. Además, bajan el ritmo de trabajo, probablemente porque están estudiando otras opciones. E incrementan su agresividad en público. Cuando están en este proceso la crítica constructiva se convierte en agresividad”. Soler recuerda asímismo que “a los empleados estrella les gusta ser queridos y valorados; conocen gente clave. Debemos ser conscientes de todo esto acerca de ellos. Se trata de gente que siente los colores; están orientados a resultados y prefieren acabar el proyecto en el que están. Les cuesta salir de una compañía porque han creado equipo o tienen clientes”.

Gestión de expectativas

En determinados casos, la mala gestión de las expectativas está en la raíz de algunos conflictos y actuaciones negativas de las empresas hacia sus empleados. Si no se conocen cuáles son las expectativas de éstos, difícilmente podrán ser satisfechas.

Jorge Cagigas explica que “lo que esperan los profesionales de manera individual siempre va más deprisa que las oportunidades que ofrecen las organizaciones, y esto se acrecienta cuando tienes gente talentosa que se frustra más rápidamente. Los empleados estrella son más difíciles de gestionar como equipo. Y el grado de receptividad al conflicto y a la discrepancia debe ser mayor. También se debe tener más tolerancia ante las actitudes discrepantes”.

Cagigas cree que las salidas de estos profesionales deben tomarse como un proceso normal, comunicándolo, e insiste en que cuestiones como las contraofertas tienen más posibilidades de fracaso que de éxito en el medio plazo: “La motivación económica tiene un recorrido muy corto”. Peñalver coincide en que “cuando un colaborador dice que se va, salvo excepciones, lo mejor es no realizar una contraoferta. Si la decisión está tomada, lo más sensato es agradecer los servicios prestados y facilitarle la salida. Hay que pensar que eso va a ser imagen pública de tu empresa”. Cagigas añade que “se debe estudiar si la organización puede satisfacer las expectativas y si no es así, gestionar conjuntamente la salida, prestando mucha atención al impacto que tiene en el resto del equipo si no se trata adecuadamente”. En este sentido Jesús Vega que estos empleados brillantes “deben ver que si consiguen más la respuesta de la compañía será superior, pero no sólo en términos monetarios. Tampoco el nivel de reconocimiento debe ser muy superior a los demás, para que no se lo crean y no se estropeen”.

Cómo gestionar a las 'prima donnas'

¿Hasta qué punto se debe soportar a un empleado estrella, por bueno que sea, si este crea un ambiente insoportable?

1. Si la marca de la compañía está bien pensada y tiene unos valores claros, la desaparición del profesional estrella no tiene por qué ser perjudicial. Nos enganchamos a la marca de una compañía por sus valores y lo que esta representa.

2. Parece claro que hay profesionales que no tienen un perfil equilibrado y que pueden hacer daño a la organización y a la marca con determinados comportamientos. Por rutilantes que sean, los intereses compartidos han de estar por encima de la brillantez.

3. Se debe alinear el tratamiento hacia ese empleado estrella con su rendimiento real. Las ‘prima donna’ necesitan su espacio para pensar, no sólo sobre el negocio, sino sobre ellos mismos y sobre la posibilidad de que puedan representar un problema.

4. Estos individuos de alto rendimiento, difíciles de tratar pueden ser reconducidos adecuadamente. Si se trabaja con ellos adecuadamente, los problemas tienen solución. Requieren de un ‘mentoring’ adicional, y los líderes de la compañía deben invertir un tiempo extra en ellos. Hay que ser honesto y eficaz, recordando que lidiamos con gente que se cree por encima de cualquier reproche.

5. La mayor parte de equipos y organizaciones de éxito tiene reglas que hay que respetar y seguir. La ‘distracción’ y el trastorno que implica una prima donna para el resto del equipo puede resultar perjudicial para la organización y para el éxito del negocio.

LOS 13 ERRORES PRINCIPALES QUE SE COMETEN A LA HORA DE INTERNACIONALIZARSE

Llevamos bastante tiempo escuchando que una de las soluciones de las empresas para salir de la crisis es la exportación. En más de un caso se ve como una medicina para evitar la muerte empresarial. Pero no es tan fácil. No basta con hacerse con un mapa, apuntar un mercado y cogerse un avión. Aterrizar y convencer a un mercado distinto del nuestro puede que no sea la pastilla que necesita nuestro negocio.  Éstas son las 13 meteduras de pata que hay que evitar:

1. Escoger bien los países

"Exportar es querer tener un pedacito rentable de un mercado y que dure".Y para que eso ocurra hay que moverse. Ir, visitar y responder a los clientes, y eso requiere tiempo, recursos, organización, formación, infraestructura y dinero. "Al principio puede atraer mucho la idea de viajar, pero los aeropuertos acaban cansando, a veces no se obtienen resultados...". Y hay que analizar factores de ese mercado. El sistema político, el respeto a la propiedad privada, las costumbres e incluso la relación entre Iglesia y Estado pueden ser más importantes de lo que parece.

2. Interpretar el mercado

Para salir al exterior, la empresa tiene que cambiar algo de su cultura. "Al llegar están los clientes pero también los competidores, siempre dispuestos a ser los primeros, a intentar anticiparse, a aprender", comenta. Por eso es importante buscar un buen intermediario. "Un mercado es mucho más complejo que un cliente".

3. Analizar el tamaño del mercado

Puede que China tenga 1.300 millones de habitantes, pero eso no significa que todos vayan a consumir nuestro producto. Hay que ajustar y ver a cuánta gente puede interesarle o el target de lo que producimos.

4. Valorar las normas

-En todos los mercados convergen tres tipos de normas que pretenden asegurar "la fabricación, la prestación y la utilización". "Para conocer la verdadera vocación competitiva de un país no basta con un comercial, debe ir un técnico que tenga todos los conocimientos necesarios", añade. Y un matiz importante: las costumbres de nuestro país no siempre son exportables.

5. Buscar agentes y distribuidores

Seleccionarlos y elegirlos implica compatir una fuerza comercial, otra dinámica, concertar cambios. Pero es importante, para evitar sorpresas desagradables, no renunciar a controlar la estrategia, posicionar el producto, conocer el nivel de precios del mercado, obtener información de primera mano, asegurar la durabilidad de la cadena de distribución y establecer relaciones y políticas. Y no tenga prisa. No es necesario aterrizar y escoger intermediario. "A veces es necesario llegar, palpar ese país y si es preciso disfrazarse de cliente".

6. La formalización legal

Resulta imprescindible precisar el compromiso y la relación comercial mediante un modelo de contrato adaptado al tipo de negocio. Se recomienda que sean lo más sencillos y breves posibles, y que recoja los puntos básicos que afectan específicamente al negocio, evitar las traducciones, ya que "en un contrato traducido, cada documento dice una cosa diferente y es mejor que esté redactado en la lengua propia o, en su defecto, en inglés".

7. Sobre la exclusividad comercial

La cautela a la hora de otorgar el privilegio exclusivo de un producto o servicio a algún distribuidor o intermediario es fundamental para exportar. "Hay que estar muy seguro para darle la exclusividad de la explotación comercial a alguien. Debe de plantearse más como un contrato matrimonial".

8. Reunión de la información

Hay un principio anglosajón que reza: aquello que se mide, tiende a mejorar. Por eso, herramientas como la ficha de mercado, el RAM (Reporte de Actividad Mensual) o el ratio pueden añadir datos sobre el sector de la empresa que resulten fundamentales para el correcto desarrollo de la actividad empresarial.

9. Logística o Incoterms

El operador logístico puede tener diferentes niveles de responsabilidad. Como CIF (Cost, Insurance and Freight) es responsable del transporte de la mercancía hasta que llegue al puerto de destino, mientras como FOB (Free on board), la mercancía es responsabilidad del vendedor hasta sobrepasar la borda del barco, fórmula que se usa en transporte marítimo. Se recomienda manejar el FOB "por comodidad, salvo en productos en los que haya mucha competencia de mercado".

10. El soporte de marketing

El marketing es una gran herramienta que puede ayudar a potenciar la visibilidad de una empresa. No obstante, la ignorancia que en España se tiene sobre este campo: "Tenemos una idea muy distorsionada de lo que es el marketing por cultura; cuando ingleses, franceses o italianos tienen un mayor conocimiento; aquí se identifica con las personas que hacen catálogos y ferias, cuando se trata de acciones que engloban desde la concepción del producto hasta la venta final".

11. Autonomía y subsidiaridad

Una vez que el negocio adquiere fuerza comercial propia, muchas de las tareas se transfieren a nuevos equipos, y ante esta situación surge la problemática de dar autonomía al grupo, o someterlo a un control estricto. Cualquiera de las dos alternativas son equívocas. "No hay que dejar a alguien que se valga por sí mismo y tampoco controlarle cada 5 minutos. La clave está en mantener el control exacto".

12. Crédito documentario o cartas

Se trata de un compromiso escrito asumido por un banco o dos por el cual un importador da su conformidad para pagar al responsable de exportación. Cada entidad tiene su propio formulario, por eso, se recomienda ponerse en manos de especialistas externos que tengan conocimientos específicos.

13. Sobre el equipo de exportación

El empresario debe conocer por qué quiere internacionalizar su empresa, aunque independientemente de la causa, expandir un negocio amplía su posicionamiento y otorga mayor competitividad. No obstante, hay que estudiar las probabilidades de negocio en el país en cuestión, realizar misiones comerciales y evitar los gastos innecesarios.

LAS SIETE TRAMPAS QUE IMPIDEN EL CRECIMIENTO DE UNA ORGANIZACIÓN

Bill George, ex CEO de Medtronic, Profesor de Harvard Business School y una de las voces más influyentes sobre liderazgo en la actualidad, revela las siete trampas que impiden el crecimiento de una organización.

 1.  Carencia de una misión clara. La gente tiene que entender el objetivo básico de su organización. 

2.  Se subestima el negocio esencial de la empresa. El negocio esencial casi siempre otorga más potencial que el que se piensa. 

3.  Dependencia de una cadena de producción.  

4.  Fracaso al no reconocer cambios en la tecnología y el mercado. Esta trampa se está quedando estancada en el pasado. 

5.  Cambio de estrategia sin cambiar cultura. No es suficiente con cambiar lo que se está haciendo sino que hay que cambiar la manera de realizarlo. 

6.  Ir más allá de las capacidades esenciales. Esta trampa implica no desarrollarse en áreas en las que la organización no se especializa y donde sus capacidades naturales no son aplicables. 

7.  Confiar en adquisiciones..Las empresas tienen que enfocarse en el crecimiento orgánico.

LOS 5 MITOS DE LA INNOVACIÓN

La innovación de vanguardia y lucrativa no tiene una receta exacta y las últimas tendencias en la materia pueden ser fácilmente malinterpretadas. Esta adaptación de un artículo publicado en la MIT Sloan Management Review explica los 5 malentendidos que se deben evitar en lo referente a innovación organizativa, y sus puntos de partida. 

1. El momento Eureka

La mayoría de los esfuerzos de innovación no fallan debido a la falta de ideas brillantes, sino por la falta de un bien pensado, cuidadoso y atento seguimiento. Las empresas inteligentes saben cuáles son los eslabones más débiles en su cadena de valor de innovación, e invierten tiempo en corregir los puntos débiles en lugar de reforzar aún más sus puntos fuertes.

2. La Innovación y las Redes Sociales

Los foros en línea no son una panacea para la innovación distribuida. Son buenos para la captura y filtrado de un gran número de ideas existentes. Los foros presenciales son buenos para la generación y la construcción de nuevas ideas. Las empresas inteligentes son selectivas en el uso de los foros en línea para la innovación.

3. La Innovación Abierta

Los foros externos de innovación tienen acceso a una amplia gama de conocimientos que los hace eficaces para la solución de problemas tecnológicos concretos, los foros internos de innovación tienen menos alcance, pero una mayor comprensión del contexto. Las empresas inteligentes utilizan a sus expertos externos e internos para muy diferentes tipos de problemas.

4. Recompensar la Innovación

Premiar a las personas por sus esfuerzos en innovación no es lo primordial. El proceso de innovar, de tomar la iniciativa de generar nuevas soluciones, es su propia recompensa. Las empresas inteligentes hacen hincapié en los factores sociales y personales del esfuerzo discrecional, en lugar de en los factores materiales.

5. La innovación de abajo hacia arriba es la mejor

Los esfuerzos de innovación de abajo hacia arriba se benefician de altos niveles de compromiso por parte de los empleados; la innovación de arriba hacia abajo se beneficia de los esfuerzos de alineación directa con los objetivos de la empresa. Las empresas inteligentes utilizan ambos enfoques y están preparadas para ayudar a proyectos de innovación de abajo hacia arriba, para que consigan el patrocinio que necesitan para sobrevivir.