¿POR QUÉ ALGUNAS EMPRESAS APESTAN?

Celebramos cada puesto conseguido, acostumbrados a la escasez de empleo, pero en la búsqueda y en el contacto con tantas compañías podemos topar con ciertos signos de mediocridad, auténticas vergüenzas de las organizaciones que provocan un rechazo inmediato.

Ha llegado el día. Nervios, ilusión... La esperanza de conseguir un nuevo trabajo. El candidato llega a la sede de la que podría ser su próxima compañía. Camina con paso firme, se acerca, entra y... el castillo de naipes se derrumba. Puede ser un gesto, el trato o las instalaciones. Pequeños o grandes detalles llevan a que, quien acude a una entrevista de trabajo, termine por aborrecer la posibilidad de trabajar allí. Son signos de mediocridad difíciles de esconder que surgen cuando se entra en contacto con los directivos, las oficinas, los modos de hacer o la cultura corporativa. Se trata de argumentos que alejan a futuros candidatos, clientes y opinión pública.

Para Guillem Recolons, socio de Soymimarca, las primeras impresiones negativas son determinantes: "Cuando entras en la recepción, la imagen y las personas que uno se encuentra; los escaparates públicos, como la página web, que pueden ser signos externos de que una firma no es de fiar. Si conoces a un directivo o a un empleado que te produce una impresión contraria, eso puede tirar la marca para atrás". Andrés Pérez, consultor en posicionamiento personal, coincide en que "una de las cuestiones más comentadas cuando se pide opinión sobre la imagen de una empresa es el ambiente que se respira. En muchas ocasiones la respuesta es algo parecido a 'lo que hay dentro no tiene nada que ver con la imagen que transmiten. Te asustaría ver cómo hacen algunas cosas�. Es frecuente comprobar que a algunos directivos se les llena la boca hablando sobre las últimas tendencias, mientras que en su compañía no se hace nada de eso que cuentan'".

Algunas organizaciones trabajan para salir bien en la foto. Tratan de conseguir un efecto de botox corporativo pero, tarde o temprano, la realidad sale a la luz

Recolons advierte de que todo se agrava en los casos de reputación online: "La red no olvida; Google no te borra, y si has tenido un problema, permanece".

Signos evidentes

En el caso de alguien que busca trabajo, un entrevistador que se retrasa o que no se ha preparado la entrevista �porque mira por primera vez el currículo� puede llevarle a pensar que la que podría ser su compañía está desorganizada. Si la entrevista es demasiado fácil, el candidato puede concluir que los estándares de la organización no dan la talla.

Rita González, responsable de recursos humanos de Randstad, explica que "lo importante es que la empresa no engañe en el proceso de selección. Debe mostrar todos sus valores y decir la verdad. El trabajador no puede sentirse defraudado en ese primer nivel de entrada, y todo lo que la organización le muestra en el proceso de selección debe convertirse en realidad". Javier Mateos, director general de Think & Go, coincide en que lo peor para un candidato es darse cuenta de que lo que le han dicho no es cierto y asegura que "la empresa debe transmitir que conoce sus propios errores. En ocasiones, las compañías no se dan cuenta de que no son coherentes en la información que difunden".

Ovidio Peñalver, socio director de Isavia Consultores, se refiere al valor de la transparencia. "Si una empresa tiene esas vergüenzas que debería haber sabido gestionar, lo primero es reconocerlo y trabajar para solucionarlo. Eso genera fidelidad y confiabilidad". Montse Ventosa, directora de Sticky Culture, cree que "las empresas deben trabajar para subsanar �que no disimular los peligrosos síntomas de una cultura tóxica en la que crecen líderes o empleados tóxicos y donde nadie gana y todos pierden. Vivimos un momento en que resulta más importante que nunca trabajar en una compañía de la que nos sintamos partícipes, y en la que podamos ser nosotros mismos".

Lo importante es que la empresa no engañe en el proceso de selección. Debe mostrar todos sus valores y decir la verdad

Andrés Pérez asegura que "algunas organizaciones trabajan para salir bien en la foto. Tratan de conseguir un efecto de botox corporativo pero, tarde o temprano, la realidad sale a la luz. Todo se complica en el caso de la evaluación de los mejores lugares para trabajar, porque en vez de datos económicos se trata de evaluar emociones y percepciones".

Peñalver recuerda que "si el empleado siente que le han engañado, quedará frustrado y desmotivado desde el primer momento, y eso puede provocar una fuga anticipada y el hecho de que ese trabajador se vaya hablando mal de la compañía". Y Andrés Pérez concluye que "aunque en los procesos de selección se habla de la importancia de no mentir en el currículo, parece que eso no es válido cuando se da en sentido contrario. Suelen ser normales los comentarios de profesionales a los que se les ha vendido la moto, se les ha hablado de proyectos ambiciosos basados en humo y se han creado falsas expectativas. Esto es lo peor que puede hacer una empresa cuando trata de posicionar su marca de empleador. Antes de empezar, está minando su credibilidad".

Montse Ventosa cree que la falta de coherencia �lo que se hace y lo que se dice tiene poco que ver; las palabras y los hechos no concuerdan; las promesas se rompen con facilidad�, es uno de los tres pecados capitales que hacen de una empresa un mal lugar para trabajar. A esto se une la falta de transparencia y el ocultismo: no se dejan claras las expectativas, y las responsabilidades están difusas. Y en tercer lugar, las faltas de respeto: tolerar que los jefes se comporten como tiranos.

Todo lo que la organización le muestra en el proceso de selección debe convertirse en realidad

Precisamente Rita González añade otras "vergüenzas corporativas", como las malas prácticas �un antídoto contra el orgullo de pertenencia� y los estilos de management perjudiciales que son, según la experta, una de las principales causas de rotación en las compañías: "En determinadas personas se concentra lo peor de cada estilo de gestión. Esto es algo que las organizaciones deben cuidar, buscando a las mejores personas que cumplan los valores que la empresa vende y que en ningún caso se conviertan en causa de rotación para otros empleados".

González concluye que entre los símbolos de mediocridad, "algo muy básico es el tema de la salud laboral: existe una obligación de cuidar del bienestar del empleado en el trabajo, y hay factores que pueden hacer que una persona no esté segura. Cualquier incumplimiento de esto será noticia y dará muchos quebraderos de cabeza a la compañía".

Ovidio Peñalver añade a esto "las cuentas y balances de la compañía, cuando la situación no es buena; los conflictos entre áreas y personas, que generan un mal ambiente y conflictividad laboral en la organización; la falta de rumbo, cuando resulta evidente que la organización no tiene claros los objetivos, la visión, misión y valores, y no se advierten retos claros; los aspectos salariales y las inequidaes internas; o los pleitos con clientes, proveedores, competencia, los expedientes de regulación de empleo que se hayan hecho o se planean y también las posibles fusiones en cartera". Son signos difíciles de ocultar que echan para atrás a cualquiera...

DE PROFESIÓN......CANDIDATO A UN EMPLEO.

Convertirse en el candidato ideal para una oferta de trabajo es una carrera de fondo. Leer atentamente la descripción del puesto, redactar un currículo adaptado a cada situación e informarse sobre la empresa son aspectos que pueden ayudarle a lograr su objetivo.

El número de personas que aspira a encontrar un puesto de trabajo aumenta a ojos vista. Según los últimos datos del Ministerio de Trabajo e Inmigración, en España ya hay más de 4,2 millones de desempleados. Este colectivo reúne a todo tipo de perfiles: recién titulados universitarios, pero también muchos profesionales con amplia experiencia laboral. A priori parece que la forma de enfrentarse a la búsqueda de empleo es diferente, puesto que los más veteranos cuentan con la ventaja de que ya han pasado por procesos de selección. Sin embargo, los responsables de recursos humanos de distintas compañías coinciden en que, en general, no se sabe buscar empleo.

Enfrentarse a la tarea de redactar el currículo, la carta de presentación, decidir a qué ofertas presentarse y cómo actuar en una entrevista de selección es en sí mismo un trabajo para el que hay que prepararse a fondo. Javier Sevilla, CEO y socio fundador del portal Jobssy.com, considera que “el candidato tiene que profesionalizarse. A pesar de las complicadas circunstancias actuales, siempre existen oportunidades, y la clave está en saber buscar y diferenciarse”.

Rodrigo García, gerente de RH Asesores, opina que actualmente no se considera relevante saber buscar empleo y esto se suple con el boca a oreja. “Haría falta que universidades y escuelas de negocios contemplaran esta tarea como parte de su formación”, reclama. Las consecuencias de no saber afrontar este momento pueden ser graves. José Luis Sordo, responsable de selección del Grupo Mnemo, reconoce que “hay grandes profesionales a los que ni siquiera llegamos a conocer, porque son malos candidatos”.

Es mejor enviar un solo currículo adaptado a las necesidades del puesto que 500 exactamente iguales

Las recomendaciones para convertirse en el aspirante ideal pueden parecer obvias, pero con demasiada frecuencia se olvidan, y los fallos de siempre continúan. El primer punto es definir un objetivo. Independientemente de la formación y del sector, hay que saber qué se quiere hacer y hasta dónde se pretende llegar profesional y económicamente.

Un dato sorprendente del que reiteradamente se quejan los responsables de selección es que los candidatos no leen atentamente la oferta de empleo. “A veces acuden a la entrevista sin saber el nombre de la compañía, ni las características concretas del puesto”, dice Sordo. Informarse es fundamental. Por lo que se refiere a la descripción del trabajo, las empresas asumen su parte de culpa y reconocen que deben cuidar más la redacción del texto que publican.

El candidato debe profesionalizarse, aprender a buscar y saber diferenciarse de los demás aspirantes

Calidad Vs. cantidad

García advierte que para encontrar trabajo debe primar la calidad frente a la cantidad. Se cree que una búsqueda activa de empleo consiste en colgar el currículo en todos los portales posibles, enviarlo indiscriminadamente a todas las compañías del sector en el que nos interesa incorporarnos y permanecer activos en todos los foros y redes sociales. Pero el resultado de toda esta actividad suele ser infructuoso y desalentador.

José Luis Sordo considera que “es mejor enviar sólo uno, pero con criterio, que 500”. Por eso resulta esencial adaptar el currículo a cada situación. Destacando la formación y experiencia que más se ajuste a las demanadas de cada caso y poniendo en segundo plano –o incluso omitiendo– aspectos de nuestra trayectoria que no son tan relevantes.

Respecto a la actividad en las redes sociales, los expertos en reclutamiento coinciden en que es importante, pero en su justa medida.

Una vida virtual muy activa puede influir negativamente en la candidatura de un profesional. El empresario puede considerar que se está más pendiente de estos medios que de las responsabilidades y obligaciones con la empresa.

La experiencia profesional era hasta hace poco uno de los aspectos más valorados –y hasta imprescindibles– al discriminar aspirantes. El panorama ha cambiado y donde cuatro años atrás se buscaba un analista financiero con al menos diez años de experiencia total, ahora dos o tres años serían suficientes.

Sevilla explica que “el mercado se comprime y busca soluciones a mejor coste, ya que los salarios altos son difíciles de sostener, con lo que se exige menos experiencia para determinadas posiciones con el fin de desarrollar a las personas en los puestos de trabajo”.

CLAVES PARA UN LIDERAZGO INTELIGENTE

Carismático, buen comunicador, seguro de sí mismo, referente para su equipo, etcétera. Las aptitudes que debe tener un buen líder son muchas y, algunas, pueden verse reflejadas en los dirigentes de algunas empresas e, incluso, de muchos gobiernos.

En un momento tan cambiante como el actual, en el que las jerarquías organizativas han dejado paso a fluidas redes de contactos y en el que la imagen de los líderes se diluye con la crisis económica, parece imprescindible redefinir las ideas sobre liderazgo.

“El liderazgo está cambiando, o eso es lo que nos dice”, así comienzaLas cualidades del líder (editorial Paidós), en el que su autor Joseph S. Nye Jr. Intenta trazar las características que debe tener un buen jefe.

Virtudes

“No todo el mundo puede ser líder”, aseguran desde Hays, “es necesario tener carisma”. De esta cualidad se valen muchos jefes para imponer sus criterios. Lo cierto, tal y como apunta Nye en su libro, “para bien o para mal, esta habilidad genera poder. Algunos de los mejores y peores líderes de la historia han sido calificados como carismáticos. Tanto Mahatma Gandhi como Adolf Hitler fueron líderes carismáticos”. La diferencia estriba en el modo en que esa persona maneje esa cualidad.

Los líderes con personalidad, según la obra de Nye, “se suelen describir como personas seguras de sí mismas, de convicciones sólidas, capaces de transmitir a los demás su energía y entusiasmo, y con habilidad para manipular símbolos de poder y de éxito para atraer emocionalmente a sus seguidores”. En consecuencia, ser o no ser carismático también depende de la capacidad que uno tenga para hacerlo ver al mundo o al equipo que trabaje para él.

“Un buen líder debe ser un buen comunicador”, señalan en Hays. Cuando un jefe toma una decisión, debe transmitirla claramente a su equipo. Además, debe permitir un feedback real, es decir, también debe tener en cuenta las opiniones y sugerencias de sus colaboradores.

Pero para conseguir ese intercambio de ideas, un buen jefe debe “definir la visión y los objetivos, de modo que haga soñar a la gente”, indica Pilar Jericó, socia directora de Be-Up. “No puede limitarse a mandar tareas, sino que también tiene que explicar el para qué de lo que define”.

Pero no siempre es fácil. Al menos de cara a la galería. Y para ejemplo, uno de los que describe el autor del libro. En su obra, Nye explica cómo cambió la imagen del presidente de Cisco en la prensa en sólo un año. En mayo de 2000, la revista Fortune decía de John Chambers que quizá era el mejor presidente que había existido. Pero, un año más tarde, después de una pérdida en el valor de mercado de 400.000 millones de dólares, dijo de él que era un ingenuo que se había creído demasiado su propio cuento de la lechera.

También es esencial que un buen responsable cuide de la plantilla que tiene a su cargo. “Hacer sentir útil a su gente, es decir, que las personas de su equipo puedan desarrollar todo su talento y el líder les dé espacio para ello”, es otra de las características que señala Jericó y que deben ser atendidas por todo buen dirigente que se precie.

La clave se encuentra en convencer al equipo de las metas que hay que seguir. Nye expone, a través de ejemplos empresariales y políticos, que el poder autoritario, duro, se está viendo superado por el ‘poder blando’, cuyo objetivo no es imponer un criterio determinado, sino atraer, inspirar y convencer a las personas.

Otra de las cualidades que debe tener un buen jefe es, y según apunta Jericó, “saber hacer sentir a su plantilla como parte importante de la empresa. Saber escuchar, hacer partícipes a sus colaboradores en la toma de decisiones”. Algo que en el libro se describe como liderazgo transformacional. “Los líderes transformacionales otorgan poder a sus seguidores; utilizan los conflictos y las crisis para concienciar a sus seguidores y transformarlos. Movilizan el poder para el cambio apelando a los ideales y los valores morales”.

Motivar es otro de los puntos fuertes de un buen jefe. En Hays apuntan a que un responsable “debe estimular a su equipo y debe promover la creatividad”.

Un buen líder, en resumen, debe ser capaz de guiar a su equipo a unos objetivos claros, saber transmitir las metas, hacer sentir a su gente que es importante para la tarea y aprovechar el carisma para mantener ese liderazgo. Ser jefe también implica unas responsabilidades para con su plantilla.

QUIÉN MANDA DE VERDAD EN LA EMPRESA

Los presidentes ejecutivos son los número uno de la organización, pero en algunas ocasiones las luchas internas en los consejos de administración y los intereses de los accionistas pueden llegar a poner en jaque su poder.

Luchas de poder ha habido desde los orígenes de la historia, pero no deja de sorprender que aún ahora sean las grandes compañías las protagonistas de estos conflictos internos. Presidente, presidente ejecutivo, consejero delegado, consejeros, accionistas y directores generales, y no siempre por este orden, están implicados en la mayor parte de estas rencillas bajo las que subyacen multitud de intereses y, sobre todo, la ambición.

Montserrat Luquero, consejera delegada de Hudson, explica cómo “en algunos casos los intereses particulares de los accionistas o del entramado ‘político’ que hay detrás de algunas grandes organizaciones pueden hacer que el liderazgo y la capacidad de gestión de un presidente o director general quede apagado por esas luchas de poder”.

Ejemplos de esta situación han llenado ríos de tinta. Dos de los últimos casos han sido el de Galletas Gullón y, más recientemente, el de Repsol. El año pasado la guerra familiar y de accionistas por la firma de alimentación acabó en junio con la destitución de Félix Gullón como director de general de la compañía, una decisión que tomó su madre, María Teresa Rodríguez Sainz-Rozas, cuando recuperó el control de la compañía. La primera accionista restituyó en el cargo a Juan Miguel Martínez Gabaldón.

Quien manda en las empresas son los los primeros ejecutivos y los comités de dirección, supervisados en su gestión por consejos de administración, cuyo objetivo es maximizar el beneficio a largo plazo de los accionistas

Por otra parte, la batalla por el control de Repsol todavía no ha concluido. Esta semana la Comisión Nacional de Energía decidió no analizar el pacto alcanzado entre Sacyr y la Pemex para controlar casi el 30% de la petrolera. En este caso, la pelea por la multinacional dividió al consejo de administración: no todos dieron el voto de confianza que les solicitó Luis del Rivero, presidente de Sacyr, para aumentar su poder en Repsol a través de la alianza con la petrolera mexicana.

Otro de los contenciosos pendientes es el protagonizado por ACS e Iberdrola. El grupo que preside Florentino Pérez es el primer accionista de la eléctrica. Ambas compañías dependen de los tribunales para dirimir el eventual derecho de ACS de entrar en el consejo de Iberdrola.

Estos conflictos internos ponen en jaque a los presidentes de las compañías, que ven cómo el poder que en teoría ostentan se ve comprometido por la lucha de intereses. Porque quien manda en las empresas son los primeros ejecutivos y los comités de dirección pero, como explica Pedro Goenaga, socio director general de Russell Reynolds, “supervisados en su gestión por consejos de administración, cuyo objetivo es maximizar el beneficio a largo plazo de los accionistas”.

Algo muy simple de definir y fácil de recordar pero difícil de poner en práctica, según Goenaga, por otro tipo de condicionantes: “Cuando se está preso de personalismos, decisiones anteriores o se impone la presión de los mercados financieros y analistas cortoplacistas se producen distorsiones en la consecución de objetivos”. En opinión de este cazatalentos,“es igualmente peligroso atender a intereses particulares de accionistas dueños de paquetes de control minoritarios que no coinciden con el resto de accionistas y stakeholders”.

Directivos y directores

No es fácil, por tanto, resolver la cuestión de quién manda realmente en las organizaciones. Para Carlos Abad, consejero delegado de Arthur D Little, “existe toda una casuística para resolverlo pero lo normal es que haya una separación entre la gestión ejecutiva y el gobierno corporativo. La primera debe estar en manos de los principales ejecutivos, con el máximo al frente; y la segunda depende del consejo y comisiones al respecto”. Reconoce que en la mayor parte de las compañías se ha avanzado en esta separación y son los consejos los que pasan a tomar las riendas, por lo que entran en juego los intereses de la empresa.

“Cómo llevar adelante la organización es responsabilidad del primer ejecutivo y de su equipo”, explica Abad, mientras que Goenaga añade que cada estamento tiene una función claramente diferenciada y en el caso de que entren en el campo de actuación del otro hay que preguntarse cuál es el motivo: “La coincidencia de las posiciones de presidente y primer ejecutivo junto con la carencia de consejeros realmente independientes en ocasiones concentra las decisiones, pudiendo suponer no sólo un cuello de botella, sino anular el potencial de otros colaboradores y el aprovechamiento de oportunidades”.

El papel de los consejeros es una de las cuestiones más debatidas. Ignacio Gil Casares, socio director de Spencer Stuart, afirma que “los consejeros independientes deben tener una influencia clara en los consejos de administración y, a partir de ahora, su dedicación irá en aumento. Por esta razón, las empresas deben invertir más tiempo en la formación y en los programas de inducción de sus consejeros.Es recomendable que el CEO mantenga una conversación amplia con estos ejecutivos en la que les ponga al tanto de los riesgos, los competidores y los equipos directivos de la organización”.

Los accionistas

No es poco habitual oír a algún presidente decir con no menos orgullo que el accionista es el que tiene la palabra. Llegado el caso, este tópico también puede acarrear problemas. “Los accionistas mandarán según su participación, pero normalmente para temas sin importancia, porque en la mayoría de los casos no conocen el negocio y no tienen decisión operativa”, asegura Ignacio Belinchón, socio director de Norman Broadbent.

Manuel Montecelos, director de compensación a la alta dirección de Towers Watson, también reconoce que no existe una cultura inversora en España, “el pequeño accionista está más preocupado por el rendimiento de la acción que por conocer el negocio”. Belinchón añade que “un accionista bien retribuido y tranquilo por el endeudamiento y la marcha de la compañía nunca intervendrá en la toma de decisiones. Sí lo hará sobre algunos otros actores para cubrir su devolución de favores, por ejemplo la incorporación de alguien en la compañía”.

Pero, que esto no lleve a engaño. Luquero afirma que “los accionistas pueden sustituir, revocar y destituir a los miembros del consejo por vía legal. Lógicamente son necesarias las mayorías legales pero es posible”, añade Luquero. No obstante, Plácido Fajardo, socio director de Leaders Trust, reconoce que“las juntas generales de accionistas juegan un papel meramente formal y su utilidad real es muy escasa en la toma de decisiones”.

¿HACIA DÓNDE MIRAS PARA APRENDER?

En el aprendizaje de habilidades directivas y el crecimiento personal se trabaja primordialmente con el foco de atención. Lo que el cliente no mira no puede analizarse ni corregirse, quedando escondido en lo cotidiano por muy obvio que les pueda parecer a quienes lo rodean.

Pero según me voy enfrentando a nuevas generaciones de estudiantes MBA veo que les cuesta cada vez más enfocar su atención sobre sí mismos. Esta semana impartí un seminario sobre networking a una clase de sesenta alumnos de más de veinte países. Como cualquier seminario de habilidades, la clase consiste en realizar ejercicios prácticos que permitan a los alumnos observar sus propias reacciones, sus asunciones equívocas y las emociones que les condicionan a actuar de un modo u otro.

Uno de los alumnos dominó los debates de la clase por su facilidad para hablar en público frente a extraños. Era alto, bien parecido, hijo de un magnate muy bien conectado, y estaba convencido de su superioridad. Se paseaba con ese aire de derecho indiscutible al privilegio que los americanos llaman ‘entitlement’, y claramente dudaba de que yo pudiese aportarle algo.

Cuando yo pedía a los alumnos que rellenasen un formulario o contestasen por escrito a preguntas sobre los ejercicios, este alumno miraba al techo o me miraba desafiante, afirmando de nuevo su pleno dominio del tema. Sus preguntas en los debates, sin embargo, acabaron mostrando lo contrario.

Y es que él también buscaba una solución externa para mejorar su gestión de contactos. Quería que yo le diese la verdad absoluta sobre lo que uno debe hacer en cada momento para sacar el máximo partido a sus interacciones con los demás. Buscaba un conocimiento experto incuestionable y válido para cualquier ocasión y cualquier persona.

Como cada vez más ejecutivos, quería que yo le diese una certeza científica que no existe más que en los laboratorios. La fiebre actual por los datos absolutos y las demostraciones científicas delata una sociedad que busca todas las soluciones a sus problemas en la ciencia y el conocimiento teórico. Y cuanto más buscamos en los libros más convencemos a nuestros jóvenes de que conseguirán todo lo que se propongan si disponen del conocimiento científico apropiado.

Por supuesto que hay quienes escriben estadísticas sobre la vestimenta que más impacta, los gestos faciales que más conquistan o los tipos de apretones de manos que llevan al éxito. Pero lo que está científicamente demostrado para unos en una parte del mundo es completamente inaplicable para otros que no viven así, ni hablan asá, ni reaccionan del mismo modo. Y ahora que todos hablamos inglés muchos estudios culturales se están quedando anticuados por momentos.

En el transcurso de los ejercicios otro alumno le dijo a nuestro protagonista que no prestaba atención a lo que se le decía. No escuchaba, no observaba, no respetaba a la persona que tenía delante. Por un momento pareció dudar de sí mismo y reflexionar sobre lo que había hecho unos instantes antes.Ocho horas de clase fueron necesarias para conseguir que este señor mirase dentro de sí por unos breves instantes. Quizás sí aprenda algo sobrenetworking después de todo.

El directivo que insiste en buscar sus soluciones en los conocimientos externos no aprende ni evoluciona. Sus reacciones equívocas ante los retos de su vida se repitan imperturbables durante años, gozando de la invisibilidad que les otorga un dueño que se empeña en mirar a otro lado. Carl Jung ya dijo hace tiempo que el que mira hacia afuera sueña, mientras que quien mira hacia dentro despierta.